Quali competenze è utile possedere e quali modelli organizzativi sarebbe meglio utilizzare? Spunti per un approccio lean.

a cura di Davide Pellegrini

Cosa significa fare team in una start up e su quali asset è importante lavorare? Cretail lo ha chiesto a Manuela Lombardi Borgia, Innovation Consultant e Mentor Expert per Eptagonlab.

Manuela Lombardi Borgia

Con Eptagonlab lavori da tempo come mentor per start up e nuove imprese. In un tuo intervento hai messo in evidenza come uno dei motivi ricorrenti nel fallimento di start up innovative è la creazione di un team inadeguato. Ci spieghi meglio?

Essere una start up di successo è co­sa rara. Numerose ricerche negli ultimi anni continuano a evidenziare che oltre il 90% delle startup fallisce alla fine del secondo anno (la famosa death valley) e tra le ragioni principali c’è un team “sbagliato”. A mia esperienza le ragioni principali sono tre: in primo luogo, il mindset. Essere una startup significa agire come imprenditore e non tutti hanno questo talento nelle proprie corde. Occorre passione ma poi sacrificio e duro lavoro, resilienza, perseveranza e un po’ di sana follia. Ma soprattutto uno start-upper sa che il fallimento è parte del suo percorso e che il game non è evitare di fallire bensì farlo in maniera sostenibile.  Significa avere un sogno, una visione forte e dei valori condivisi a cui ancorarsi nei momenti difficili che verranno sicuramente perché fare l’imprenditore è davvero un mestiere durissimo.

Eptagonlab

Poi ci sono le competenze. Partiamo da un assunto fondamentale: fatto 100 il successo di un progetto di business, l’idea vale al massimo il 5%. Poco, pochissimo. Il resto è execution, cioè la capacità di partire da un atto creativo e di mettere in fila tutto ciò che occorre per trasformarlo in un prodotto e comunicarlo in maniera chiara ed efficace al mercato e ai potenziali investitori.

Percorso Executive per diventare Mentor

E qui entra in gioco un altro tema ricorrente: spesso i team si formano tra compagni di corso che hanno background e competenze simili. Invece un team equilibrato ha bisogno di competenze diverse, di confronto, di pensiero divergente. E soprattutto una start-up che punti al successo deve avere in casa le competenze chiave dell’impresa. In questa fase il capitale più importante è proprio il lavoro che i co-founder mettono for free al servizio della propria idea. Comprarle fuori costa e all’inizio i soldi sono pochi. C’è poi anche un tema di fidelizzazione che in ambiti molto tecnici ad esempio è un fattore critico di successo. Ma occorre sapere quali siano esattamente e questo dipende dalle attività fondamentali del progetto. Se il proprio modello di business è centrato sulle relazioni con i clienti, occorrono competenze diverse rispetto a un modello centrato sulle infrastrutture o sulla innovazione di prodotto. Ciascun tipo di attività ha esigenze culturali, competitive ed economiche specifiche. Ecco perché avere una visione chiara e una strategia coerente è sempre il buon punto di partenza.

Start Up Business Plan Development Vision Concept

Quando penso al settore start up mi viene in mente che il valore aggiunto possa essere proprio il team o, meglio, i valori e le motivazioni che il team condivide. Su quali asset costruite il percorso di mentorship e con quali obiettivi?

La mentorship ha come obiettivo primario il trasferire spunti di riflessione e il favorire l’acquisizione di una piena consapevolezza del proprio ruolo e delle sfide che comporta il fare impresa. Il mentor è una guida, un abilitatore di talenti, un generatore di dubbi. È la differenza che esiste tra il costruire e il coltivare: costruire qualcosa implica un inizio e una fine, coltivare invece significa creare i presupposti per una crescita sostenibile che duri nel tempo.

Stefano Mainetti, CEO di Polihub, l’Innovation District & Start Up Accelerator di Milano con cui collaboriamo, sostiene che essere mentor è innanzitutto una sfida culturale. Non è banale, non ci si improvvisa. E per esperienza, avendone affiancati molti come tutor, non è un mestiere per tutti. È sapersi mettere al servizio di un’idea con cura, attenzione e profondo rispetto, sempre. Di qualsiasi idea si tratti, anche quella apparentemente più bizzarra. Questo è quello che facciamo in Eptagonlab: trasferire esperienza senza trovare soluzioni, lasciando che ognuno trovi le proprie. Dotare i futuri imprenditori di una cassetta di attrezzi efficaci a minimizzare il rischio di disperdere risorse, tra cui quella più importante e preziosa: il tempo.

Secondo te, rispetto anche a un approccio al project management collaborativo e partecipato, nel caso delle neo-imprese è possibile parlare di un continuo assestamento reostato proprio alla progressiva costruzione delle competenze e dei ruoli di un team?

Sicuramente. Ciò che distingue un’impresa avviata e una start-up è proprio il cuore del sistema. Per le prime è la gestione, per la start-up è la sperimentazione. Il processo di validazione delle ipotesi porta a continue reiterazioni del processo di costruzione del valore e questo obbliga a ripensare il modello organizzativo anche in termini di ruoli e di competenze. Nel caso di progetti basati su un modello collaborativo e partecipato è un continuum. Chi si ferma abdica alla propria natura ed è perduto.



Quali sono i modelli tecnici a cui vi ispirate?

Il metodo che applichiamo, ad esempio nel Percorso Executive per diventare Mentor del Polihub, è quello della Lean Startup. Un metodo che sul campo si è dimostrato davvero efficace nel fare emergere in breve tempo le criticità del modello di business e nel validare le ipotesi di lavoro con il minimo impiego di risorse. Il mantra è build, measure and learn.
Al centro di tutto c’è l’uomo: il
compito che desidera assolvere, il bisogno che vuole soddisfare, i problemi che incontra nel farlo, i vantaggi che desidera ottenere. Su queste ipotesi si costruisce la proposta di valore e si predispone un prototipo di soluzione. La si testa, si raccolgono i feedback, si aggiusta il modello di business e si ricomincia fino a trovare il fit perfetto. E il gioco è fatto. Non serve la bacchetta magica ma solo un metodo e degli strumenti che consentano di essere efficaci e consapevoli nella propria azione sul mercato.

Quali sono le conoscenze o le competenze che, secondo te, dovrebbero maturare i giovani che intraprendono un’attività imprenditoriale?

Continuo a pensare che il vero fattore critico di successo sia proprio il mindset e il prendere esempio dai grandi, lasciandosi ispirare da chi ce l’ha fatta anche iniziando da umili origini. Imprenditori come Steve Jobs, Howard Schultz (Ceo di Starbucks), Larry Page e Sergey Brin, studenti dell’Università di Stanford che hanno fondato Google o ancora Jeff Bezos, Ceo di Amazon. Seguire e studiare chi ce l’ha fatta con la volontà di fare qualcosa di ancora più grande. Essere umili, sviluppare capacità di ascolto, lasciarsi contaminare dalla diversità e frequentare chi è migliore di noi. Jim Rohn sosteneva che ognuno di noi è la media delle cinque persone con cui trascorre la maggior parte del proprio tempo. Questo perché l’essere umano è fatto di energie che scambia continuamente con il mondo esterno. Quando si entra in relazione con qualcun altro, ci si cambia reciprocamente. È l’ambiente a determinare l’innovazione e il cambiamento.
La competizione non serve a nulla, in un ecosistema allargato dove la velocità è il fattore chiave occorre puntare sulla collaborazione e sulla condivisione. Il punto non è essere migliori di qualcun altro ma mirare all’eccellenza nel fare quello in cui si crede fermamente, facendo leva sui propri talenti e sulle proprie competenze.

Studiare tanto e all’occorrenza saper chiedere aiuto, a dei mentor ad esempio. In fondo siamo qui tutti per cambiare il mondo e per renderlo un luogo migliore in cui abitare. Una sfida difficile, paurosissima ma soprattutto entusiasmante. Una magia che, una volta conosciuta, è capace di legarci a sé per sempre, rendendoci tutti un po’ più felici.