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Il tema dell’Influencer Marketing è quasi sempre affrontato dal punto di vista degli influencer perché per i media è l’aspetto più curioso e notiziabile. Opportunità e scenari.

a cura di Redazione

Riportiamo un articolo di Vincenzo Cosenza, apparso il 15 luglio 2019 sul suo blog, Vincos, dedicato al tema dell’incontro del customer journey con l’influencer marketing.

Vincenzo Cosenza

Vincenzo Cosenza, da marzo 2012 è Strategist e responsabile della sede romana di BlogMeter, società leader in Italia nell’analisi delle conversazioni in rete e delle interazioni sui social media.
Da aprile 2018 ha assunto la responsabilità di Head of Marketing Italy in 
Buzzoole, azienda di Influencer Marketing con sedi in Italia, Uk, USA.

Il tema dell’Influencer Marketing è quasi sempre affrontato dal punto di vista degli influencer perché per i media è l’aspetto più curioso e notiziabile. In Buzzoole abbiamo deciso di esplorare il mercato indagando l’ottica delle aziende che comprano o fanno autonomamente attività con i creator. Lo abbiamo fatto commissionando una ricerca su 300 decision maker di grandi aziende a Koniqa, società di consulenza per l’innovazione di offerta e il go to market.

Le 3 fasi dell’Influencer Marketing

L’indagine ha portato alla luce un mercato stratificato e dinamico che può essere letto in ottica evolutiva. Esistono almeno tre tipologie di aziende che possono essere ricondotte a tre fasi di un percorso evolutivo: l’adolescenza, la maturità e la fase di maggiore sofisticazione nell’approccio all’Influencer Marketing.

aziende italiane e influencer marketing

Young: il 53% delle aziende intervistate appartiene al cluster di coloro che si stanno avvicinando all’Influencer Marketing. Lo fanno esplorando cautamente questa leva soprattutto ricorrendo ad essa per progetti occasionali (ad esempio per il lancio di un prodotto o per un evento aziendale). Le aziende di questo tipo non partecipano attivamente alla gestione di tutte le fasi del processo di IM, ma preferiscono delegarle all’agenzia partner.

Mature: il 24% delle aziende appartiene al cluster di coloro che hanno già fatto esperienze di coinvolgimento degli influencer. Si caratterizzano per un management più giovane e istruito. Qui il brand ha un ruolo attivo, di “direttore d’orchestra” nella supervisione della strategia e di coordinamento di più fornitori, necessari allo sviluppo di campagne più complesse: centro media, agenzia di comunicazione, agenzia di pubbliche relazioni. 

Sophisticated: il 23% delle aziende intervistate appartiene al cluster più evoluto ossia a coloro che usano l’Influencer Marketing in maniera strategica. In questo gruppo, il management è concentrato nella fascia d’età 35-44 con il più alto livello di istruzione riscontrato. La decisione di acquisto delle soluzioni di IM è concentrata nella funzione marketing, che ha responsabilità di budget ed è in grado di assumere la guida dell’intero processo, dalla fase strategica a quella operativa. Questi brand arrivano anche a riconfigurare la propria organizzazione per rispondere allo scopo, affidando ai Product Manager e ai loro team la gestione del processo. 

Il ruolo dell’Influencer Marketing nel Customer Journey

Il 45% degli intervistati attribuisce un ruolo specifico all’Influencer Marketing nell’ambito della propria strategia di comunicazione. Tra questi, la maggior parte, gli riconosce maggiore incisività in due fasi del funnel di vendita: quelle di ‘aware’ e di ‘appeal’. Ma le aziende che si trovano nello stadio evolutivo più avanzato ne colgono l’importanza anche nelle fasi di ‘Ask’ e ‘Act’.  
Tuttavia, la ricerca evidenzia una quota ancora consistente di “scettici”, pari al 55% degli intervistati, nei confronti dell’efficacia dell’Influencer Marketing. Questa quota è particolarmente concentrata nel cluster Young, a riprova del fatto che l’Influencer marketing non riesce ad esprimere il suo potenziale se inserito in un processo di adozione ancora acerbo.

customer journey dell'influencer marketing

La propensione agli investimenti in Influencer Marketing

L’85% degli intervistati pensa di pianificare un’attività di Influencer Marketing nei prossimi 12 mesi. Il 39% ha dichiarato che intende procedere con due o più campagne nel prossimo anno, mentre il 30% sta pensando di pianificare progetti strategici che coprono un arco di 6-12 mesi.

La ricerca contiene molti dati e mette in luce diversi altri aspetti cruciali: le barriere all’utilizzo di questa leva di comunicazione, i driver di selezione degli influencer, il ruolo della tecnologia. 
Per saperne di più vi consiglio di scaricarla gratuitamente qui.

La sfida attuale si giocherà sulla capacità di mettere al centro delle proprie strategie il cliente con un’analisi sulle informazioni raccolte per conoscerne le preferenze, necessità e abitudini.

a cura di Redazione
Il 14/11/2019 The future of Customer Journey, Busto Arsizio/ Varese

Il concetto di Customer Journey oggi è largamente diffuso e ogni retailer, nel percorso col cliente, cerca di individuare e lavorare su qualsiasi punto di contatto, diretto o indiretto, col potenziale cliente.

Con il passare del tempo e l’avvento dell’era digital, ai touchpoint più tradizionali – come il punto vendita – se ne sono aggiunti di nuovi: social network, email, sito web e chat, anche gestite da agenti virtuali come i chatbot.

In tale nuovo scenario il consumatore si aspetta un’integrazione fra tutti questi nuovi canali, in grado di offrire una Customer Journey continua e rappresentata da un unico flusso.

Per le aziende questo significa una progressiva unione tra identità fisica e digitale, garantendo così un approccio omnicanale.

La sfida attuale che ci accompagnerà anche nel prossimo futuro si giocherà sulla capacità di mettere al centro delle proprie strategie il cliente ma anche di compiere un’analisi sulle informazioni raccolte per conoscerne le preferenze, necessità e abitudini.

Questo significa poter fruire di una serie di preziosi dati da cui ottenere diversi benefici come: la costruzione di un database di storie dei clienti, l’incremento del ritorno degli investimenti in marketing e un positivo passaparola, favorito dalla velocità della comunicazione digital.

Personas

 All’interno di questo percorso con il cliente non più lineare e costellato da ostacoli, chi è davvero in grado di seguire a 360 gradi il percorso esperienziale?

Qual è il ruolo del marketing?  E come interviene l’utilizzo della tecnologia e, soprattutto, cosa ci riserva il futuro?

Queste saranno le domande al centro del congresso “The Future of Customer Journey” organizzato da AISM, Associazione Italiana Sviluppo Marketing, in cui Cavalieri Retail sarà main sponsor.

L’evento sarà un’occasione di incontro per fare il punto della situazione attraverso approfondimenti e momenti di confronto tra esperti di vari settori.

14/11/2019: save the date!

Per maggiori info: https://bit.ly/2ZTOzNM

Il Customer Journey è l’itinerario che il cliente segue per instaurare una relazione con un’azienda. Ha inizio con il bisogno di un cliente e termina con l’acquisto di un bene o servizio. Ecco come realizzare una mappa.

a cura di Redazione

Il Customer Journey è l’itinerario che il cliente segue per instaurare una relazione con un’azienda attraverso ambienti offline e online. Ha inizio con il bisogno di un cliente e termina con l’acquisto di un bene o servizio.

Gli step del Customer Journey si riferiscono a un modello classico:

  1. Awareness: consapevolezza dell’esistenza di un prodotto che possa soddisfare i bisogni di un consumatore;
  2. Familiarity: capacità del prodotto di farsi individuare tra le proposte del mercato;
  3. Consideration: ricerca di informazioni da parte del consumatore sulle caratteristiche del prodotto o servizio;
  4. Purchase: fase in cui si completa effettivamente l’acquisto;
  5. Loyalty: fidelizzazione, per mezzo di una serie di servizi, del cliente post vendita.
Schemi per il Customer Journey con varianti

Oggi esistono modelli diversi. Sul web ogni persona ha a disposizione molteplici strumenti per fare le sue scelte e soddisfare le proprie esigenze. Ecco alcuni comportamenti che contraddistinguono il Customer Journey online:

  • R.O.P.O (Research Online, Purchase Offline): modello per cui la persona cerca in rete informazioni sul prodotto o servizio, ma si reca in negozio per concludere l’acquisto.
  • Click&Collect: l’utente compie tutte le fasi di ricerca informazioni e acquisto online, ma ritira il prodotto in negozio.
  • Try&Buy: l’utente prova il prodotto in negozio (ad esempio un vestito o altro accessorio), ma poi effettua l’acquisto online. 

Ogni relazione, ogni transazione con i clienti avviene per mezzo di canali di contatto, che chiameremo touchpoint, che possono essere

  • Fisici (relazioni pubbliche, TV, call center, punti vendita);
  • Digitali (SEO, digital adv, blog, siti web, chatbot, live chat, email marketing);
  • Gestiti direttamente dalle aziende (campagne pubblicitarie, landing page, newsletter, punti vendita);
  • Soggetti terzi (siti di reviews, marketplace digitali, grandi player dell’e-commerce).
Customer Journey Touchpoints

Per avere chiaro il comportamento di un utente medio è utile affidarsi a una customer journey map, uno schema essenziale composto da quattro fasi:

  1. Definizione degli obiettivi: si decidono i prodotti, i segmenti interessati, si individuano i clienti tipo;
  2. Informazioni sulla : si intervistano i clienti e si usano tool di monitoraggio per analizzare la presenza online dell’azienda;
  3. Disegno della mappa: con i punti di contatto online e offline per ogni fase (in questo numero abbiamo dedicato un articolo alle APP per il design della customer journey);
  4. Impiego della mappa come guida per le azioni di marketing.

Ecco quindi che la mappa del Customer Journey ci consente di organizzare, raccogliere e visualizzare dati. Indipendentemente dal formato, una buona mappa racconta la storia degli utenti, le necessità, domande e sentimenti lungo un percorso che li porterà a diventare clienti dell’azienda. Per individuare possibili utenti/ clienti, l’Interaction Design Foundation ha individuato alcuni step per realizzare la mappa. Va detto che, oltre alla ricerca analitica fatta di dati e statistiche, è utile organizzare una ricerca aneddotica composta dai commenti dei clienti e dai feedback che arrivano ai commerciali e alla forza vendita, indicatori essenziali soprattutto per le transazioni digitali.

Questi approcci consentono di lavorare sulla “mappa dell’empatia”, che analizza come si sente l’utente, cosa fa, cosa dice e come reagisce a ogni interazione. Man mano che si procede si aggiungeranno i dettagli che rendono la narrazione efficace e comprensibile per tutte le parti coinvolte, magari facendosi aiutare da un grafico per una maggiore chiarezza espositiva. A questo punto si distribuisce la mappa del Customer Journey a tutto il team per cominciare a utilizzarla come strategia di marketing.

Empathy Map

Ecco alcuni punti necessari per un’efficace realizzazione della mappa del Customer Journey tra fisico e digitale:

1. Acquisizione dati utenti

Acquisire tutti i dati possibili sugli utenti per comunicare con loro in modo completo ed efficace, conoscendo i gusti e la shopping experience ideale.

2. Analizzare i dati provenienti dal web e dai social media

Approccio utile a capire il tipo di utente che si sta attraendo e avere informazioni su come si comporta sul sito, sui prodotti e servizi ritenuti più interessanti e altro ancora. Questo tipo di dati, a parte Google Analytics, si può ottenere dai social media.

3. Analizzare nel dettaglio la Customer Experience

Per creare la mappa dovete conoscere ogni dettaglio della customer experience dell’utente, parlando con chi nell’azienda contatta e interagisce ogni giorno con i clienti e conosce i dati qualitativi sull’utente.

4. Impostare le interviste di persona

Il modo più professionale è realizzare interviste di persona in profondità per scoprire quello che è il Customer Journey che trasforma il visitatore in cliente.

5. Utilizzare i dati per costruire la Buyer Persona

I dati raccolti saranno utilizzati per creare la buyer persona a cui rivolgere la propria attività di marketing online.

6. Mappare la fase della scoperta

Solo a questo punto, avendo in mano i dati sulla buyer persona e sull’utente del sito e dei social media, si può iniziare a realizzare la mappa del customer journey, a partire dalla fase della scoperta. La mappa includerà informazioni su:

  • Il motivo per cui gli utenti cercano un prodotto;
  • Il motivo per cui gli utenti vogliono acquistare un prodotto;
  • Il modo in cui gli utenti cercano le informazioni;
  • Le azioni che compiono gli utenti e i touchpoint iniziali di contatto con l’azienda;
  • Come si sentono gli utenti e gli aspetti positivi e negativi dell’esperienza;
  • Le domande che fanno gli utenti.

7. Mappare la fase della considerazione

A questo punto si può creare un template che include le seguenti informazioni:

  • La motivazione a scoprire di più su un prodotto;
  • Le azioni svolte;
  • I touchpoint specifici di questa fase;
  • I sentimenti del consumatore nella fase della considerazione;
  • I punti di debolezza.

8. Mappare la fase dell’acquisto

Il passo seguente che l’utente compie nel suo Customer Journey è quello dell’acquisto, che va tracciato in un template dedicato, analizzando gli stessi punti evidenziati nelle fasi precedenti.

9. Mappare la fase della fidelizzazione

L’ultima fase del processo d’acquisto è quella della fidelizzazione e l’azienda deve invogliare i clienti a tornare a comprare i prodotti e servizi offerti.

10. Sviluppare una timeline

L’ultimo passo da compiere è sviluppare una timeline che considera il tempo dedicato a ogni fase, dall’interazione iniziale con l’azienda al momento in cui il cliente riceve il prodotto o il servizio acquistato. 

Dal profiling di persona alla timeline del customer journey

Per il design di questi dati e informazioni è fondamentale utilizzare appositi software che si trovano online che consentono, con pochi passaggi, di organizzare i contenuti fino a completa visualizzazione della mappa.

Quali competenze è utile possedere e quali modelli organizzativi sarebbe meglio utilizzare? Spunti per un approccio lean.

a cura di Davide Pellegrini

Cosa significa fare team in una start up e su quali asset è importante lavorare? Cretail lo ha chiesto a Manuela Lombardi Borgia, Innovation Consultant e Mentor Expert per Eptagonlab.

Manuela Lombardi Borgia

Con Eptagonlab lavori da tempo come mentor per start up e nuove imprese. In un tuo intervento hai messo in evidenza come uno dei motivi ricorrenti nel fallimento di start up innovative è la creazione di un team inadeguato. Ci spieghi meglio?

Essere una start up di successo è co­sa rara. Numerose ricerche negli ultimi anni continuano a evidenziare che oltre il 90% delle startup fallisce alla fine del secondo anno (la famosa death valley) e tra le ragioni principali c’è un team “sbagliato”. A mia esperienza le ragioni principali sono tre: in primo luogo, il mindset. Essere una startup significa agire come imprenditore e non tutti hanno questo talento nelle proprie corde. Occorre passione ma poi sacrificio e duro lavoro, resilienza, perseveranza e un po’ di sana follia. Ma soprattutto uno start-upper sa che il fallimento è parte del suo percorso e che il game non è evitare di fallire bensì farlo in maniera sostenibile.  Significa avere un sogno, una visione forte e dei valori condivisi a cui ancorarsi nei momenti difficili che verranno sicuramente perché fare l’imprenditore è davvero un mestiere durissimo.

Eptagonlab

Poi ci sono le competenze. Partiamo da un assunto fondamentale: fatto 100 il successo di un progetto di business, l’idea vale al massimo il 5%. Poco, pochissimo. Il resto è execution, cioè la capacità di partire da un atto creativo e di mettere in fila tutto ciò che occorre per trasformarlo in un prodotto e comunicarlo in maniera chiara ed efficace al mercato e ai potenziali investitori.

Percorso Executive per diventare Mentor

E qui entra in gioco un altro tema ricorrente: spesso i team si formano tra compagni di corso che hanno background e competenze simili. Invece un team equilibrato ha bisogno di competenze diverse, di confronto, di pensiero divergente. E soprattutto una start-up che punti al successo deve avere in casa le competenze chiave dell’impresa. In questa fase il capitale più importante è proprio il lavoro che i co-founder mettono for free al servizio della propria idea. Comprarle fuori costa e all’inizio i soldi sono pochi. C’è poi anche un tema di fidelizzazione che in ambiti molto tecnici ad esempio è un fattore critico di successo. Ma occorre sapere quali siano esattamente e questo dipende dalle attività fondamentali del progetto. Se il proprio modello di business è centrato sulle relazioni con i clienti, occorrono competenze diverse rispetto a un modello centrato sulle infrastrutture o sulla innovazione di prodotto. Ciascun tipo di attività ha esigenze culturali, competitive ed economiche specifiche. Ecco perché avere una visione chiara e una strategia coerente è sempre il buon punto di partenza.

Start Up Business Plan Development Vision Concept

Quando penso al settore start up mi viene in mente che il valore aggiunto possa essere proprio il team o, meglio, i valori e le motivazioni che il team condivide. Su quali asset costruite il percorso di mentorship e con quali obiettivi?

La mentorship ha come obiettivo primario il trasferire spunti di riflessione e il favorire l’acquisizione di una piena consapevolezza del proprio ruolo e delle sfide che comporta il fare impresa. Il mentor è una guida, un abilitatore di talenti, un generatore di dubbi. È la differenza che esiste tra il costruire e il coltivare: costruire qualcosa implica un inizio e una fine, coltivare invece significa creare i presupposti per una crescita sostenibile che duri nel tempo.

Stefano Mainetti, CEO di Polihub, l’Innovation District & Start Up Accelerator di Milano con cui collaboriamo, sostiene che essere mentor è innanzitutto una sfida culturale. Non è banale, non ci si improvvisa. E per esperienza, avendone affiancati molti come tutor, non è un mestiere per tutti. È sapersi mettere al servizio di un’idea con cura, attenzione e profondo rispetto, sempre. Di qualsiasi idea si tratti, anche quella apparentemente più bizzarra. Questo è quello che facciamo in Eptagonlab: trasferire esperienza senza trovare soluzioni, lasciando che ognuno trovi le proprie. Dotare i futuri imprenditori di una cassetta di attrezzi efficaci a minimizzare il rischio di disperdere risorse, tra cui quella più importante e preziosa: il tempo.

Secondo te, rispetto anche a un approccio al project management collaborativo e partecipato, nel caso delle neo-imprese è possibile parlare di un continuo assestamento reostato proprio alla progressiva costruzione delle competenze e dei ruoli di un team?

Sicuramente. Ciò che distingue un’impresa avviata e una start-up è proprio il cuore del sistema. Per le prime è la gestione, per la start-up è la sperimentazione. Il processo di validazione delle ipotesi porta a continue reiterazioni del processo di costruzione del valore e questo obbliga a ripensare il modello organizzativo anche in termini di ruoli e di competenze. Nel caso di progetti basati su un modello collaborativo e partecipato è un continuum. Chi si ferma abdica alla propria natura ed è perduto.



Quali sono i modelli tecnici a cui vi ispirate?

Il metodo che applichiamo, ad esempio nel Percorso Executive per diventare Mentor del Polihub, è quello della Lean Startup. Un metodo che sul campo si è dimostrato davvero efficace nel fare emergere in breve tempo le criticità del modello di business e nel validare le ipotesi di lavoro con il minimo impiego di risorse. Il mantra è build, measure and learn.
Al centro di tutto c’è l’uomo: il
compito che desidera assolvere, il bisogno che vuole soddisfare, i problemi che incontra nel farlo, i vantaggi che desidera ottenere. Su queste ipotesi si costruisce la proposta di valore e si predispone un prototipo di soluzione. La si testa, si raccolgono i feedback, si aggiusta il modello di business e si ricomincia fino a trovare il fit perfetto. E il gioco è fatto. Non serve la bacchetta magica ma solo un metodo e degli strumenti che consentano di essere efficaci e consapevoli nella propria azione sul mercato.

Quali sono le conoscenze o le competenze che, secondo te, dovrebbero maturare i giovani che intraprendono un’attività imprenditoriale?

Continuo a pensare che il vero fattore critico di successo sia proprio il mindset e il prendere esempio dai grandi, lasciandosi ispirare da chi ce l’ha fatta anche iniziando da umili origini. Imprenditori come Steve Jobs, Howard Schultz (Ceo di Starbucks), Larry Page e Sergey Brin, studenti dell’Università di Stanford che hanno fondato Google o ancora Jeff Bezos, Ceo di Amazon. Seguire e studiare chi ce l’ha fatta con la volontà di fare qualcosa di ancora più grande. Essere umili, sviluppare capacità di ascolto, lasciarsi contaminare dalla diversità e frequentare chi è migliore di noi. Jim Rohn sosteneva che ognuno di noi è la media delle cinque persone con cui trascorre la maggior parte del proprio tempo. Questo perché l’essere umano è fatto di energie che scambia continuamente con il mondo esterno. Quando si entra in relazione con qualcun altro, ci si cambia reciprocamente. È l’ambiente a determinare l’innovazione e il cambiamento.
La competizione non serve a nulla, in un ecosistema allargato dove la velocità è il fattore chiave occorre puntare sulla collaborazione e sulla condivisione. Il punto non è essere migliori di qualcun altro ma mirare all’eccellenza nel fare quello in cui si crede fermamente, facendo leva sui propri talenti e sulle proprie competenze.

Studiare tanto e all’occorrenza saper chiedere aiuto, a dei mentor ad esempio. In fondo siamo qui tutti per cambiare il mondo e per renderlo un luogo migliore in cui abitare. Una sfida difficile, paurosissima ma soprattutto entusiasmante. Una magia che, una volta conosciuta, è capace di legarci a sé per sempre, rendendoci tutti un po’ più felici.

Lego Serious Play è un metodo di facilitazione che aiuta le persone a far emergere talenti e abilità per la ricerca di soluzioni a problemi anche complessi. Giorgio Beltrami spiega il metodo.

a cura di Davide Pellegrini

Lego Serious Play è una metodologia di facilitazione ormai riconosciuta. Utilizzando il modello della costruzione con il celebre mattoncino, questo approccio consente di lavorare sulla crescita di skills e abilità progettuali e collaborative, consentendo a ognuno di trovare soluzioni a problemi anche complessi. Ecco cosa ne pensa Giorgio Beltrami, Lecturer all’Università Bicocca di Milano, Innovation Designer, Facilitatore di LEGO SERIOUS PLAY e autore di un saggio sul metodo.

Giorgio Beltrami

Da tempo ti occupi di formazione nel settore dell’innovazione. Com’è cambiato il modello dell’apprendimento nelle aziende e quali sono gli asset strategici su cui sarebbe meglio investire?

Mi pare sia ormai matura e consolidata la consapevolezza che il processo di apprendimento è tanto più efficace quanto più riesce a rendere i partecipanti parte attiva del processo di apprendimento stesso. In tal senso, quindi, si assiste a una crescita quotidiana di metodologie e strumenti che hanno come obiettivo il pieno ingaggio dei partecipanti. Ciò che non è cambiato è il senso dei modelli formativi: da uno, portatore di know how (il docente) a molti che sono chiamati a fare proprio quel know how. In tal senso la facilitazione inverte la formula: a fronte di una domanda, una domanda potente, sono i molti (i partecipanti) a sviluppare soluzioni e contenuti.



La formazione è sempre più sostituita con la facilitazione. Da uno schema più tradizionale e, se vogliamo, univoco di trasmissione delle conoscenze e di consolidamento delle competenze ad approcci aperti, flessibili, partecipati. In che consiste davvero la facilitazione professionale?

La facilitazione professionale o esperta consiste nella capacità di creare un ambiente “safe” (sicuro) in cui la persona possa fornire il suo personale e originale contributo nella ricerca di una soluzione condivisa. In tal senso è cruciale il ruolo del facilitatore come colui che porta le regole, governa il processo e crea le condizioni per un confronto orientato alla ricerca di soluzioni, evitando derive come la personalizzazione del confronto o della discussione.



Sei ormai un riconosciuto esperto della metodologia Lego Serious Play. Perché è utile e come riesce questo strumento a favorire approcci di team building?

Il metodo LEGO SERIOUS PLAY in realtà non è un metodo di team building, ma di risoluzione di problemi. Il focus non è quindi sulle dinamiche che caratterizzano la vita di un team, ma sulla ricerca di soluzioni attraverso il team e le risorse presenti nel team. Ovviamente, tra le soluzioni che si possono cercare vi sono anche quelle per rendere un team più efficace, veloce, concreto e performante. Ed è nello stesso processo di esplorazione di soluzioni condivise che il team si edifica, cresce e si consolida diventando il miglior team possibile. Potremmo dire, quindi, che si fa squadra lavorando a una soluzione: un piacevole “effetto collaterale”.



Rispetto al nostro tema, il team building appunto, e vista anche la vastità di campi a cui è possibile applicarlo, come è cambiata negli anni la cosiddetta formazione ludico-esperienziale?

Forse è maturata la consapevolezza che un’attività di team building che non sia intenzionale o capace di generare soluzioni concrete può risultare sterile o una bella giornata diversa dalla routine. È pur vero che si assiste a una sorta di paradosso. Da un lato, le organizzazioni sempre più selettive e alla ricerca di proposte di qualità: una ricerca che non può che fare bene alla crescita qualitativa delle proposte stesse che non possono essere approssimative o improvvisate. Dall’altro lato, la selettività di cui si diceva non ha impedito la crescita esponenziale di metodi e strumenti che, pur garantendo la copertura di qualsiasi esigenza organizzativa, rischiano però di aumentare la complessità e la confusione del processo di selection. Una ricchezza e una confusione che possono indurre a scelte più dettate dalla moda del momento che dall’effettivo bisogno organizzativo. Insomma, bisognerebbe trovare il giusto compromesso tra necessità di qualità e selettività e ricerca di metodo e strumenti innovativi, creativi e capaci di portare una ventata di novità.



Ci parli del tuo saggio su Lego Serious Play?

Edito da Franco Angeli nel 2017, LEGO SERIOUS PLAY: pensare con le mani è nato dalla necessità di far conoscere il metodo LSP attraverso punti di vista originali che, proponendo un’ampia casistica, offrano al lettore la possibilità di cogliere tutte le potenzialità del metodo e poter rispondere alla seguente domanda: “questo metodo potrebbe fare per me, per il mio team o la mia organizzazione?”. Tra i tanti spunti presenti nel libro, mi piace ricordare in particolare il capito dedicato alle mani come “organo dell’intelligenza”, una definizione presa da Maria Montessori, le cui considerazioni sull’uso delle mani, dell’immaginazione e della creatività a favore del processo di apprendimento rivestono un ruolo centrale per la piena comprensione del metodo LSP.

II team building rischia di allontanarsi troppo dagli obiettivi di formazione. Ma, in un periodo in cui si parla di valorizzazione delle risorse è un elemento molto importante.

a cura di Davide Pellegrini

Come funziona davvero il team building? Come si progetta e quali servono perché sia efficace? Lo abbiamo chiesto a Elio Zoccarato, direttore creativo e founder di Sunny Way, una delle organizzazioni più conosciute e qualificate nei servizi di team building in Italia.

Elio Zoccarato di Sunny Way

Ciao Elio, vanti un’esperienza di molti anni nel settore. Come è cambiato il team building in questi anni?

Il team building, partito da semplice attività outdoor in compendio all’aula formativa, ha avuto tante trasformazioni e contaminazioni diventando avventura estrema, performance artistica, gioco di ruolo, ecologico, sociale. Negli ultimi tempi il team building spesso include il progetto e la realizzazione di campagne di marketing virale sui social media, eventi di gamification, guerrilla marketing, flashmob, video virali. Questo tipo di format ha un impatto positivo per aiutare i partecipanti nella commercializzazione di prodotti e servizi in modo più efficace, l’approccio divertente aiuta a vedere l’efficacia delle iniziative di un vero gruppo di lavoro e  a misurarne i risultati. Ormai possiamo parlare di svecchiamento di format pre-esistenti. La tecnologia e internet stanno cambiando profondamente anche il mondo dei team building: la realtà virtuale, i dispositivi GPS, i droni e la realtà aumentata stanno aprendo nuove possibilità per lavorare sulla squadra. Da anni sono in uso le prime app nelle attività con iPad che hanno ormai superato la fase di “Caccia al Tesoro” diventando i nuovi giochi di ruolo dove la metafora aziendale può essere veicolata efficacemente.

Vi invito a vedere il mio sito active-games.it/it per avere un’idea più chiara.

In crescita anche le aule di formazione 2.0: multimediali, interattive ed esperienziali, dove le nuove tecnologie stanno trasformando l’aula frontale, in cui il formatore ha pieno controllo della classe, in un’aula cooperativa in cui anche i partecipanti prendono parte attiva: rispondono a test con risultati in tempo reale sullo schermo, scattano foto, girano video, fanno interviste con gli iPad in esercitazioni che continuano con la proiezione e il debriefing. C’è da stare attenti però a non correre dietro le mode e a non perdere l’obiettivo iniziale: il team building è al servizio del percorso formativo e del miglioramento nell’ambiente di lavoro. Alcuni clienti ci chiedono ”cosa c’è di nuovo?” attratti dall’esperienza non ancora vissuta e lasciando in secondo piano l’esigenza che deve dettare la scelta.



Per molti, almeno questi sono i feedback raccolti, il team building pur essendo un settore ad altissimo coinvolgimento rischia di allontanarsi troppo dagli obiettivi di formazione. Ma, in un periodo in cui si parla di valorizzazione delle risorse e di cultura collaborativa, quanto è importante per un’azienda pianificare attività di team building?

È importante per creare una mentalità positiva tra le persone, fargli capire che il tempo dedicato al lavoro è la fetta più grande nella loro vita e quindi ascoltare gli altri, avere voglia di comunicare e condividere le proprie esperienze (positive o negative che siano), creare un ambiente di lavoro positivo è l’atteggiamento giusto per vivere meglio il proprio ruolo lavorativo portando serenità anche ai propri rapporti personali. Quest’attività è oggi molto richiesta dalle aziende in ottica di engagement dei dipendenti, miglioramento del lavoro di squadra e delle performance in generale, retention, ma anche di employer branding in un’era in cui i dipendenti sono i primi brand ambassador di un’azienda.

Se dovessi dare un consiglio a un’azienda nella scelta di un format, visto che parliamo della costruzione di un gameplay attorno a temi, metafore, retoriche narrative che utilizzando moltissimi riferimenti della cultura e del mondo dell’intrattenimento e dello svago, cosa consiglieresti?

Il discorso non è cosa, ma come. Ogni format o esperienza formativa va bene per far scaturire i conflitti, le criticità, i punti forti di una squadra. L’importante è che ognuno faccia la sua parte con serietà, coinvolgimento e soprattutto idee e obiettivi chiari. Il cliente spiega con chiarezza le esigenze, noi facciamo un’analisi e diamo una proposta pertinente e un lavoro all’altezza delle aspettative, il partecipante “gioca” con convinzione, cosciente di non perdere tempo e di avere un’opportunità in più per la crescita personale e del gruppo. Rimane valida qualsiasi esperienza: dalla giornata a lavorare in fattoria per vivere il gruppo riscoprendo ritmi e abitudini di un tempo, alla creatività e innovazione del format Startup Team Building dove i team propongono nuovi prodotti o servizi efficaci per la propria azienda. L’aspetto più importante è tirar fuori da ogni esperienza, qualsiasi essa sia, le informazioni giuste per far funzionare le dinamiche di gruppo. Il format giusto lo capiamo di volta in volta da quello che ci dice il cliente, dalle sue aspettative, dalle sue richieste. Più riusciamo a calarci nella sua realtà e a capire le sue reali esigenze, meglio sapremo indicare l’attività più efficace in quel momento e per quel gruppo.



Ci racconti come è nata l’idea di Sunny Way e cosa serve per fare il tuo mestiere?

L’idea di Sunny Way è nata dalla nostra passione, nel coinvolgimento delle esigenze dei clienti, la ricerca e l’innovazione, esperienza, creatività, onestà nel voler aiutare il cliente e non vendergli qualcosa che non gli serve. E ancora… non fermarsi mai nel cercare nuove soluzioni per il benessere nel posto di lavoro, un traguardo utile alle aziende per la produttività, ma soprattutto a chi lavora per vivere la propria professione con coinvolgimento e passione. Ormai abbiamo quasi 100 format, ognuno giusto per le diverse esigenze, ma quello che piace di più è il nostro modo di lavorare attento ai minimi particolari e la nostra passione, la vera arma segreta per coinvolgere i partecipanti.



Come si progetta un tema building davvero efficace?

Le imprese schiacciate da problemi di budget e d’impossibilità di nuove assunzioni devono assicurarsi di ottenere il massimo dalla propria squadra, è vitale quindi individuare i punti di forza del team. Lavorare con un gruppo di persone con esperienze e competenze diverse che si trovano a collaborare insieme per raggiungere lo stesso obiettivo consente di apprendere gli uni dagli altri e quindi di sfruttare ogni singolo contributo per l’obiettivo comune e nello stesso tempo acquisirlo. Sembra ovvio… nei fatti non lo è mai. Il leader che ha il polso della squadra sa gestire quello che viene definito team building, e cioè costruzione di una squadra di lavoro. Occorre poi fare in modo che questa funzioni nel migliore dei modi. Come? Questo è il compito del team builder: analizzare nel modo corretto le esigenze, trovare l’attività più efficace per ogni occasione e durante l’attività aiutare i membri del gruppo a imparare ad abbracciare le differenze l’uno dell’altro, piuttosto che concentrarsi sulle differenze che portano al conflitto. Il potenziale è la legna, il team building è la scintilla, il successo del team è il fuoco che ne esce…basta alimentarlo con l’ossigeno della motivazione.

In un team nessuna narrazione verrà considerata onesta e vera senza la fiducia reciproca. Ecco perché occorre lavorare sulla trasparenza.

a cura di Andrea Pugliese

Se l’Ufficio del Personale rilascia un ordine di servizio del tipo “A far data lunedì 27 novembre non sarà più concessa la flessibilità in entrata di un’ora dalle 8 alle 9 – fin qui tollerata in via informale – ma la stessa verrà ridotta dalle 8 alle 8.30 per coloro che risiedono a meno di 20 chilometri dall’azienda” molte persone potrebbero storcere il naso, fin ad aprire forme di contenzioso.

Completamente diverso un approccio del tipo “A causa della riduzione delle linee del trasporto pubblico pedemontano il 30% dei colleghi ha da alcune settimane grosse difficoltà a raggiungere l’azienda prima delle 8,30. Per compensare tale disagio senza problemi per la produttività, si sperimenta nei prossimi 4 mesi una flessibilità in ingresso ridotta al periodo 8-8,30 per coloro che risiedono a meno di 20 chilometri dall’azienda.”

Le ragioni del management troppo spesso rimangono oscure ai colleghi e si manifestano solo negli aspetti prescrittivi, negli obblighi e nelle deadline.

La possibilità che ‘spiegarsi’ è un investimento che produce riflessi positivi però spesso viene tralasciata a favore di un efficientismo che penalizza i risultati e l’atmosfera del team.



Gli elementi base di uno storytelling efficace nel team sono:

  • Fiducia. In un team nessuna narrazione verrà considerata onesta e vera senza la fiducia reciproca; e vi sarà sempre spazio per dietrologie e ricostruzioni tendenziose.
  • Relazione. Nel comunicare occorre mettere in chiaro le relazioni virtuose tra le diverse componenti del team: come in un unico corpo, il benessere collettivo è in stretta relazione con il benessere delle singole parti;
  • Semplicità. Anche nei team una storia semplice è una storia forte. Nelle spiegazioni, andiamo subito al dunque togliendo tutto ciò che non serve a un gruppo che ha consuetudine di lavoro assieme;
  • Personale. Il team è fatto di persone e per quanto valga la forza del collettivo il singolo destinatario vuole dare un significato personale alla storia inserendola nella propria vita, anche fuori dal posto di lavoro.

Chi è il travel designer. La sua mansione è quella di organizzare vacanze, partendo però da un bagaglio personale di esperienze e competenze diverso dal tour operator.

Travel Designer
a cura di Redazione

Articolo apparso su siviaggia.it, 18 maggio 2018

Chi è il Travel Designer?

Ecco di che cosa si occupa esattamente. E come intraprendere questo nuovo, affascinante mestiere.

La sua mansione è quella di organizzare vacanze, partendo però da un bagaglio personale di esperienze e competenze diverso dal tour operator.

Innanzitutto gli itinerari che traccia nascono da sue effettive esperienze di viaggio: propone ciò che ha visto con i suoi occhi. Non vende, insomma, pacchetti proposti da compagnie o agenzie del settore, non ricorre a cataloghi e non si rivolge a corrispondenti locali. Non è un intermediario. Prima di qualsiasi altra cosa è un viaggiatore, che ha scoperto gli angoli più disparati del Pianeta e studia il modo di proporli al pubblico, partendo dalle esigenze e dagli interessi del cliente, mettendo a disposizione la propria esperienza di esploratore e di tecnico.

Travel Designer

Attraverso le relazioni che ha costruito nel corso degli anni si è creato una rete di conoscenze nelle mete che andrà a proporre: ha relazioni solide con guide turistiche, albergatori, corrispondenti locali.

Essendo stato in loco, poi, ha dimestichezza con i punti forti e le problematiche di ogni location di sua competenza. Ha un’attenzione a dettagli che sui pacchetti proposti su internet non si trovano. E a partire da questi dettagli (l’albergo giusto, una gita particolare, uno scorcio ignoto ai più) costruisce un itinerario in base alle singolo e specifiche esigenze del turista.

In altre parole il Travel Designer raccoglie informazioni dettagliate sul turista e gli “cuce” addosso un itinerario, come un sarto cuce abito su misura. Una volta scavato nelle esigenze personali del cliente (aspettative, gusti, abitudini e magari fobie), questa nuova figura professionale apre il planisfero e traccia un itinerario concordandolo con il turista, che a quel punto può anche decidere di procedere in proprio all’acquisto dei biglietti per recarsi in loco e prenotare personalmente il proprio alloggio. Ad essere remunerato, infatti, è il progetto dell’itinerario, non l’esperienza di viaggio vera e propria.

Dalle classiche agenzie di viaggio che proponevano pacchetti standard al concetto del viaggio motu proprio.

a cura di Progettomenodue

L’ industria del turismo gode di ottima salute. Secondo i dati dell’OMT (organizzazione mondiale del turismo) il 2018 ha registrato una crescita del 6%. E’ uno dei settori che forse è riuscito a rispondere in maniera più adeguata alle nuove richieste, consapevole del fatto che il modo di viaggiare sia radicalmente cambiato negli ultimi vent’anni.

Dalle classiche agenzie di viaggio che proponevano pacchetti standard e la presenza di un mediatore, con l’avvento di internet si è passati al concetto del viaggio motu proprio.

La possibilità di organizzarsi autonomamente, il digitale e i costi più abbordabili di voli e sistemazioni, hanno di fatto contribuito a creare un nuovo modello di viaggiatore e di viaggio, tagliato su misura di esigenze e interessi personali.

Le destinazioni, come le imprese, devono perciò adattarsi ad essi per essere competitive e offrire esperienze di viaggio significative.

E’ ancora una volta il a tenere traccia di questi cambiamenti. I nuovi hotel si contraddistinguono per un ritrovato minimalismo: colori caldi, linee pulite, legni robusti e non trattati che pongono l’accento sull’essenziale e sull’idea di prendersi del tempo per esplorare i dintorni.

Non sono hotel che ambiscono ad essere protagonisti, né sui social né per sé; piuttosto rispondono alla domanda di viaggiare senza superfluo, in località a volte poco conosciute, in grado di rilassare sia il corpo che la mente.

Enso Ago è un hotel a Kyoto che amplifica il concetto di dispersione e di wanderlust: cinque edifici, tutti separati da un tragitto di almeno dieci minuti obbligando di fatto gli ospiti a spostarsi e, nel mentre, imbattersi in un giardino buddista con sessioni di meditazione o corsi di cucina locale.

Sperimentare il silenzio, trovare un rifugio accogliente, una sauna tradizionale e camminare alla scoperta di librerie indipendenti lo si può fare anche nelle grandi metropoli. A New York, lo scorso anno, ha aperto nel Lower East Side Sister City Hotel, un nuovo concept lean luxury di Ace Hotel dove le duecento stanze rifuggono da piscine, lounge opulente e bagni in marmo. Less, but better è il loro claim.

I confini tra interno ed esterno si fanno sempre più sottili: il contatto con la natura e il design green hanno creato nuovi spazi che enfatizzano un lifestyle bucolico, in cui si invita il viaggiatore ad apprezzare la bellezza della natura.

Dal Mandrake di Londra col suo cortile di gelsomini e fiori della passione e un bar che serve cocktail botanici, all’ Habitas di Tulum in Messico, un edificio completamente in vetro che permette una vista a 360 gradi sull’oceano.

O, a pochi chilometri da Cortina, si può prenotare la Starlight Room, una camera in vetro a duemila metri di altezza con vista sul cielo stellato. Una baita moderna, dotata di tutti i comfort: dal letto motorizzato per trovare la prospettiva migliore per ammirare le Dolomiti, alle cuffie con playlist musicale selezionata, alla cioccolata e ai mignon di grappe.

Ultimo arrivato a livello di proposta è il bed&tree, ossia la possibilità di dormire in una casetta sugli alberi.

Già sperimentato con successo in Svezia dove il Tree Hotel offre sei casette di varia forma e dimensione, sospese a quattro metri di altezza. Biancheria e arredamento sono in stile scandinavo. Ogni casetta è stata progettata per essere a impatto zero. Dormirci però non è per tutte le tasche visto che una notte costa circa tremila euro. Che, se fortunati, risultano ben spesi a fronte dello spettacolo dell’aurora boreale.

In Italia, il primo bed&tree è stato aperto a Biccari, in provincia di Foggia, all’interno del parco naturalistico dei Monti Dauni.

Apprezzabile il fatto che sia nato proprio in Puglia, all’interno del festival del turismo sostenibile, in una regione in cui il turismo selvaggio degli ultimi anni ha creato ecomostri e conseguenze devastanti per il paesaggio.

A questa vague minimalista fa da contraltare un’altra estetica in cui colori e forme eclettiche giocano un ruolo fondamentale.

Queste strutture strizzano l’occhio ad una fetta importante di viaggiatori ai quali l’industria del turismo si sta rivolgendo sempre di più: i Millenials.

Millenials

Generazione che adora viaggiare e che muove circa 180 miliardi di dollari all’anno. E dato che si tratta di persone che stanno progressivamente raggiungendo il picco delle loro entrate, il turismo dovrà essere in grado di offrire esperienze uniche e personalizzate, aldilà delle semplici amenità tipiche di un hotel. Oltre che spostarsi, adorano condividere sui social tutti gli aspetti della loro travel experience. Ecco perché molte sistemazioni sembrano dei veri e propri set fotografici.

Come l’Art Hotel di Ibiza, un trionfo di rosa, ispirato alla Miami degli anni Settanta e al radicalismo di Archizoom. Neon, tropical vibes e carte da parati chiassose riempiono i feed Instagram dei millenials che cercano nel viaggio un’estensione di se stessi: giovani, decisi, connessi e carefree.

Dei veri e propri nomadi, non solo digitali, che ultimamente hanno riscoperto il viaggio on the road. Il motel è infatti una formula che è stata riscoperta ed ha subito un grosso restyling.

Rifacendosi allo spirito della beat generation e caratterizzato da un design nostalgico mid-century, le furono stanze anonime si sono tinte di colori pastello.

Il più gettonato è il Drifter a New Orleans, sorto sulle ceneri di un motel degli anni Cinquanta, oggi super frequentato (e fotografato) per la sua piscina che ospita eventi, foodtrucks con cibo e birre artigianali, in partnership con piccole brewery del posto.

Drifter Hotel

Il turismo rappresenta un settore cruciale per l’economia di molti paesi, ecco perché l’offerta nei prossimi anni dovrà essere elaborata con estrema cura e molto diversificata tenendo conto di tutte le nicchie di mercato.

Identità, passione e visione sono le colonne fondamentali su cui ogni azienda dovrebbe lavorare costantemente:

A cura di Redazione

La gestione di un marchio è un’attività particolarmente complessa e articolata che però rappresenta la chiave del successo per un prodotto e per un’intera azienda. Occorre monitorare in maniera costante vari elementi distintivi del brand come: la notorietà del marchio, la qualità del percepito, la fedeltà dei clienti e l’associazione di valori.

Fare Brand Management significa coordinare l’insieme di tutte queste attività per creare una relazione solida e duratura tra l’azienda e il consumatore. 

Abbiamo rivolto alcune domande a Davide Cavalieri, General Manager di Cavalieri Retail, per avere una visione più ampia sullo sviluppo di un Brand e le sfide del futuro.

Come si valorizza un marchio?

Qualsiasi azienda lavora per costruire valore nella propria marca che, come una catena, permette di incrementare anche il valore percepito dei propri prodotti o servizi. Per creare e rafforzare questo valore occorre lavorare su tre aree specifiche: la brand awareness, la conoscenza o consapevolezza di un marchio, la brand reputation, ovvero il livello di reputazione di cui il brand gode, e infine la desiderabilità e attrattività del marchio.

Brand Awareness
Brand Reputation

                                                                                                                                           Esistono brand molto targettizzati e altri invece più trasversali. Può farci qualche esempio?

Di fatto ogni generazione ha dei brand in cui si riconosce di più e che apprezza maggiormente. Sicuramente un caso da citare è “Off-White”, un brand di streetwear che si ispira alla cultura contemporanea per creare linea di abbigliamento per i più giovani, diventando per loro un brand di riferimento e di forte attrattività. Gucci, invece è uno dei pochi marchi che ha saputo posizionarsi trasversalmente su più generazioni, dai babyboomers alla generazione Z.

Off White

Come si costruisce l’attrattività di un brand?

Attraverso l’identificazione di quelli che sono i canoni e i valori percepiti dal target del brand, in termini di benefit, effetto emulativo e persuasivo. Grazie a questa capacità un brand può davvero assumere un valore determinante per il target di riferimento. Quindi, in sostanza, il vero valore per un marchio è la capacità di creare attrattività legata alla sua immagine e ai suoi prodotti.

Quali sono le sfide del futuro per i brand?

La sfida più importante che si sta già giocando oggi, è la capacità di definire una forte identità, notorietà e valore del brand che però non devono essere costruiti seguendo modelli standard o banali, ma progettati su canoni e codici ben precisi. Il brand non deve far nascere un desiderio di acquisto ma stimolare il “non posso non averlo!”. Riassumendo, il valore di una marca è strettamente collegato alla sua identità: più quest’ultima è solida e coerente, più i valori aziendali saranno chiari e semplici da comunicare.                                      

Identità, passione e visione sono le colonne fondamentali su cui ogni azienda dovrebbe lavorare costantemente: nel primo capitolo di “Un desiderio chiamato retail”, Davide Cavalieri affronta in modo semplice ma approfondito queste tematiche, arricchite da numerose case study e aneddoti raccolti nei anni 30 anni di esperienza nel mondo retail.

Per maggiori informazioni: http://bit.ly/UnDesiderioChiamatoRetail