Il racconto di una delle realtà più interessanti del mondo corporate fa capire in che modo il business deve guardare ai modelli culturali della contemporaneità. Starbuck ha creato degli hub che, oggi, sarebbe limitativo definire semplici caffetterie.
Howard Schultz, nasce da una famiglia ebrea povera a New York nel 1958. Portato per gli sport e particolarmente brillante, si laurea in comunicazione nel 1975.
Dopo molte parole spese in questo libro sul valore delle storie universali, appare subito chiaro il potere che assume la trama di riscatto da un’originaria situazione di difficoltà. L’idea che la povertà spesso sia la ragione che spinge le persone a costruire con forza e determinazione il proprio futuro è un topos che appare molto di frequente. Il messaggio che passa è l’importanza di credere davvero di poter realizzare il proprio sogno.
Nel 1979, Schultz diventa general manager di un’impresa manifatturiera di caffè svedese, la Hammerplast, con la responsabilità per le operazioni rivolte al mercato americano. Durante questi anni conosce Starbucks Coffee Company a Seattle e, colpito dalla loro competenza
rispetto alla lavorazione del caffè, decide di unirsi come marketing manager nel 1982.
In un’ottica puramente narrativa, si hanno già i primi elementi su cui organizzare una storia. Parliamo del personaggio principale, del suo stato psicologico ed emotivo di irrequietezza e volontà di affermazione, di curiosità ed entusiasmo per le cose belle. Ed è a questo punto che irrompe in modo prepotente il colpo di scena.
In un viaggio a Milano, il manager si lascia affascinare dal modo familiare e caldo dei bar italiani. Si rende conto che sono ovunque, sparsi in modo capillare in tutto il territorio e che – ben oltre il semplice servizio – funzionano come luoghi di incontro, come piazze per l’aggregazione e la relazione tra persone. Nei bar italiani si materializza lo spirito di un’agorà pubblica. Nel 1985, dopo aver disperatamente e inutilmente cercato di convincere i proprietari a cambiare le modalità dei servizi e a rafforzare la cultura del caffè come valore che si sviluppa molto oltre il puto atto di consumo, Schultz lascia Starbucks. Nel 1986 ottiene i finanziamenti per aprire il primo negozio, Il Giornale, e due anni dopo Starbucks gli cede l’attività per 3,8 milioni di dollari. Dopo un’espansione vertiginosa, condotta con spirito spregiudicato e grande coraggio imprenditoriale, Starbucks si quota infine in borsa nel 1992.
Qual è, quindi, il vero successo di questa azienda? Come è riuscita in una crescita tanto miracolosa?
A parte le mitografie aziendali che, si sa, prediligono i toni favolistici, l’intuizione che ha permesso a Howard Schultz di rendere Starbucks un caso mondiale sembra essere in realtà molto semplice: riportare la degustazione del caffè all’origine di una cultura fatta di convivialità e relazioni, di benessere e relax; ricostruire quel clima di familiarità che permette a un luogo di consumo di trasformarsi in una
specie di salotto frequentato dalle persone per i più svariati motivi.
L’intelligenza della strategia è aver puntato sul franchising che, tra le altre cose, è perfettamente in linea con l’idea di stretta appartenenza che ogni gestore ha nei confronti del proprio negozio. Un bar, in fondo, è quel particolare ecosistema abitato dal quartiere, punto di ritrovo di precise abitudini che segnano le giornate di lavoratori, studenti, amici, chiunque desideri dedicarsi un po’ di tempo e stare assieme davanti a una tazza calda. Va detto, inoltre, che risulta particolarmente vincente l’intuizione di offrire il wireless gratis (una delle prime aziende a fornire il servizio) oltre a una serie di intelligenti strumenti di fidelizzazione che non toccano solo gli elementi essenziali di packaging, come bicchieri brandizzati di cartone con gli slogan delle campagne o le ormai note buste di carta in stile ecologico, ma anche le strategie di diversificazione dei prodotti, come nel caso del celeberrimo frappuccino (misto frappè e cappuccino).
Howard Schultz – che in un’intervista durante il periodo di ricerca dei finanziamenti, ha dichiarato: “Ho parlato con 242 persone e 217 mi hanno detto di no. È veramente sconfortante sentirsi dire così tante volte che la propria idea è qualcosa in cui non vale la pena di investire” – è riuscito a costruire una realtà incredibile, che ha portato oggi Starbucks a diventare un colosso nel settore della caffetteria (a giugno 2015 contava all’attivo 22.519 unità in 67 stati al mondo).
La determinazione, ma anche la grande capacità di trasmettere in modo semplice e chiaro la sua idea, sono probabilmente il vero se- greto della riuscita di questa impresa, tanto che oggi la storia dell’azienda è diventata letteratura, con ben due libri autorizzati dal manager: il primo nel 1997,  scritto da Dori Jones Yang, si intitola Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time. Joanne Gordon ha, poi, dato alle stampe il secondo libro, How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul.

 

 

Come si può facilmente notare, entrambi i testi descrivono la vicenda con il linguaggio allusivo delle gesta epiche. Alla fine, quello che riassume Starbucks è un semplicissimo slogan: It’s bigger than coffee.
Attorno a un claim del genere sono state sviluppate  un’infinità di variazioni sul tema (come vedremo con la prima campagna global), ma il concetto alla base resta lo stesso.
Soprattutto, quanti sono i luoghi comuni che impediscono al co- raggio  dell’immaginazione  di  trovare  spunti  innovativi  riguardo  i prodotti o i servizi che è possibile offrire? In altre parole: quanti mo- di ci sono per offrire un servizio? Non conviene a questo punto allontanarsi, almeno per ora, dal caso Starbucks. Il core product del grup- po americano è il caffè ma se il caffè è l’elemento portante, la varietà di prodotti rappresenta l’offerta reale. Come è possibile che un’azienda americana si sia conquistata questo primato,  quando da sempre siamo convinti dell’esistenza di una vera e propria tradizione del caffè nella cultura europea e, ancor più in Italia? Semplice, ogni eccellenza va riportata al suo specifico contesto e, rispetto allo  spazio mondo, la supremazia del caffè italiano – ad esempio quello napoletano, che ha nutrito l’immaginario collettivo fino ai film della com- media all’italiana – va visto come genius loci rispetto al nostro territorio. Nella cultura globale, al di là dei campanilismi di un paese affetto da un  egocentrismo culturale come il nostro, il popolo più apprezzato nella lavorazione e nella preparazione del caffè è quello americano.
Girando in rete si trovano opinioni interessanti. Prendiamo, ad esempio, il magazine digitale Ristoratore Top. L’amministratore delegato Lorenzo Ferrari – una figura interna al mondo della ristorazione – Lorenzo Ferrari – una figura interna al mondo della ristorazione – parlando dell’imminente apertura di uno Starbucks a Milano, in un articolo del 16 ottobre 2015 scrive:
Sono tre le evidenze a favore di Starbucks: Starbucks ha un budget enorme; Starbucks ha un brand che piace. Molto; Starbucks sa fare il caffè oggettivamente.
Va detto che Ferrari fa opportunamente notare che – nonostante siano state molte le testate come il Corriere o il Post ad aver parlato di questo caso, riducendo tutto a un’impossibile competizione a favo- re della tradizione italiana – Starbucks parte con il vantaggio compe- titivo della cultura del caffè che, visto con l’occhio di un intenditore, porta a considerare altri importanti fattori. Dice lo stesso Ferrari:
Potremmo passare giorni a discutere se sia più buono il caffè di Star- bucks o quello di Paolo il barista, ma non ne caveremmo un ragno dal buco. Perché avremmo ragione entrambi: ciò che piace a te può non piacere a me, e viceversa. Fine. Non  c’è bisogno di argomentare oltre. Però è fuori da ogni dubbio che in Italia manchi cultura riguardo al caffè. Se analizzassimo la media dei bar italiani che servono  caffè – o quello che loro chiamano caffè – scopriremmo una qualità infima. Miscele di scarto, nella migliore delle ipotesi robuste, da pochi euro al chilo, tostate approssimativamente e quando va bene carbonizzate. Perché? Perché il barista-medio non è un pro-fessionista, è un tizio che non aveva altre alternative se non quella di comprarsi un lavoro dentro ad un bar.
Ferrari continua citando i commenti dei professionisti del settore, che si augurano che lo standard di Starbucks possa costringere molti bar a chiudere e a lasciare posto solo ai migliori. Va da sé che – anche se l’effetto di una tale circostanza sarebbe disastroso per l’occupazione – il ragionamento ha una sua logica e va inquadrato in una dimensione che considera la competizione e il raggiungimento di migliori prestazioni come conditio sine qua non di sopravvivenza. Oltre, quindi, all’aspetto merceologico di prodotto, va considerato quello sociologico che guarda ai comportamenti orientati al consumo.
Gli ambienti di Starbucks sono curati e tutti obbediscono a una stretta policy di brand. In tal senso – grazie alle strategie di franchising, che garantiscono un certo standard del livello di  comunicazione, un look vincente e un modello organizzativo più che rodato – i negozi Starbucks sono percepiti come una terza casa. Ecco come Ferrari descrive un punto Starbucks in poche righe:
  • L’atmosfera un po’ hipster e un po’ metropolitana che attira ra- gazzini armati di iPhone come l’ape è attirata dai fiori;
  • il wi-fi gratuito;
  • il personale cortese e competente che ti domanda i tuoi gusti e scrive il tuo nome sulla tazza di caffè;
  • gli spazi che sono ampi, puliti e totalmente vivibili;
  • il fatto che per andare in bagno non serve “la chiave”, ma è accessibile a tutti;
  • il fatto che non ci siano limiti di permanenza all’interno dei loro locali;
  • il fatto che siano più bravi, in media, di noi italiani a fare il caffè.

SIMILAR ARTICLES