di Davide Pellegrini

Il retail fisico non dovrebbe mai competere con questa visione prodotto-centrica, non può farcela.

Negli anni ’80 e ’90 Toys R Us ha avuto un periodo glorioso. Poi, con la concorrenza dei discount, vedi Target e Wall-Mart e, in tempi più recenti, con l’esplosione dei digital retailer come Amazon, il colosso dei giocattoli ha cominciato a perdere terreno. Nel 2005 i private equity Bain Capital, KKR e Vorando Realty Trust avevano rilevato la società con l’idea di rilanciarla in borsa. Cosa che, visti gli ingenti debiti, non è stata possibile. Oggi la Toys, grande gruppo del New Jersey, è in bancarotta e con un’amministrazione controllata che deve guidare il fallimento dell’azienda nel modo più indolore possibile. Sulla stampa si legge:

GlobalData Retail rivela che nel 2016 il 13,7% delle vendite di giocattoli sono avvenute online rispetto al 6,5% di cinque anni fa. La società è piegata dai debiti, di cui uno da 400 milioni di dollari in scadenza nel 2018. L’ex colosso nell’esercizio fiscale che si è chiuso nel gennaio del 2017 ha registrato perdite per 36 milioni su ricavi per 11,5 miliardi di dollari.

Il grande imputato sul banco dell’accusa sembra essere allora il digital retail, esattamente come è accaduto ogni volta che la tecnologia, con i suoi cambiamenti radicali nei comportamenti d’acquisto, ha portato al collasso interi sistemi di organizzazione e distribuzione dei prodotti. Vengono in mente gli albori di questo fenomeno. Dal 1999 al 2001 Shawn Fanning e Sean Parker hanno dato vita a Napster, inaugurando il peer to peer e mettendo in ginocchio l’industria discografica. Si cominciò così. Non era più necessario andare in un negozio di dischi a scegliersi il vinile o a curiosare tra i CD. Bastava caricarsi un software come eMule o Torrent e, con la connessione internet, il gioco era fatto. Allo stesso modo, David Cock nel 1985 aveva aperto un brand come Blockbusters, specializzato in noleggio o acquisto di film, videogame e, negli ultimi tempi, hardware e consolle. Blockbusters che, come tutti i grandi gruppi aveva l’obiettivo di espandersi su strategie di franchising, è fallito nel 2013 piegato dalla massiccia prepotenza delle piattaforme digital.

Ma, allora, visto che non è possibile tirare fuori dal cilindro magico un Richard Branson per risolvere le crisi delle più importanti aziende del pianeta, è obbligo fare una riflessione perché, sia chiaro, davanti alla commodity offerte da eBay, Amazon, Zalando, Alibaba o altre piattaforme (Facebook, ad esempio, al pari di Twitter si sta organizzando come marketplace di servizi e prodotti), c’è poca partita. Non mi sembra, in effetti, di affermare nulla di speciale nel constatare il vantaggio di usare uno smartphone a colpi di pochi click. Ma questo vale soprattutto nel momento in cui la decisione di acquisto è presa e si opta per il canale migliore, più conveniente, più veloce e comodo.

Il retail fisico non dovrebbe mai competere con questa visione prodotto-centrica, non può farcela. Nonostante la spinta a trasformare ogni luogo in una sorta di ipermercato, è un dato di fatto che questi grandi mall, spesso spacciati per nuove centralità urbane, hanno lo stesso appeal delle fabbrichette in computer grafica anni ’80 di Sim City. Ovvero, nessuna. Non tutto lo spazio vitale può essere riportato a un bombardamento di input di acquisto, di promozione di sconti o di programmi di loyalty. Quello che molti negozi sembrano ormai ignorare, è che uno dei più gravi risultati dell’iper-commercializzazione del mondo è che l’utente si abitua all’ambiente che lo circonda e non ne asseconda necessariamente gli scopi. La concentrazione di negozi in luoghi specifici non ha portato all’esplosione di comportamenti compulsivi d’acquisto. Almeno non più.

Da un lato c’è un mutamento antropologico, le persone ormai sono nettamente più consapevoli delle strategie di marketing e hanno molte più difese. Conoscono la labilità della loro soglia di soddisfazione (hedonic treadmill) e, nonostante l’identificazione nei prodotti possa favorire la costruzione dell’identità individuale e di gruppo, non sono orientati in modo diretto al consumo a tutti i costi. Non è più necessario che le persone comprino, è invece utile che siano presenti nei luoghi ove prende forma la liturgia dello stare assieme. La motivazione sociale sembra essere oggi il vero motore.

Dall’altro c’è il discorso dei contenuti. Ricondurre tutti gli studi e le ricerche di marketing alle posizioni della psicologia del consumatore, dal consumer behaviour al consumer research, è un limite metodologico che non permette di analizzare nuove prospettive. In linea con la crescita e l’affermazione dei media digitali, fatti essenzialmente di conversazioni e storie, prende piede la psicologia narrativa che ritiene che i processi mentali abbiano la funzione di attribuire un significato alle azioni e ai sentimenti che l’accompagnano, riconoscendo quindi un legame tra comportamento e modello culturale. In un periodo di profondo disorientamento e di perdita di equilibrio, le persone tendono a stabilirsi in gruppi e comunità, a fare corpo e a cercare nei luoghi più frequentati il presupposto dello stare assieme. Lì si costruiscono le ragioni e i desideri del disegnare una propria storia fatta di esperienze, situazioni e relazioni.

Come si ripercuote tutto ciò nell’idea del retail del futuro? Cominciamo con il dire che i negozi fisici, i punti di vendita (molto al di là delle tradizionali classificazioni del comportamento di acquisto), si trasformeranno sempre più in hub di intrattenimento. I grandi centri commerciali dovranno accettare la fine dell’era del consumo vorace e lavorare per costruire personalità più forti. Posti nei quali si possa prima di tutto stare in modo confortevole senza l’obbligo di spendere altro che il proprio tempo.

Un bell’esempio è quello di Starbucks che è stato tra i primi a offrire servizi gratuiti come il wi fi e l’elettricità, senza la pressione di far sentire i propri clienti utenti a tempo, ma con l’idea di permettergli di restare quanto vogliono. Home far away from Home, è stato uno dei payoff più noti dell’azienda. Un approccio che risponde esattamente all’obiettivo di costruire habitat familiari e rilassati nei quali sia piacevole rimanere. Poi, ci sono i contenuti veri e propri. Eventi, situazioni formative, format studiati ad hoc per portare l’identità di un brand o di un luogo a intercettare l’immaginario collettivo nelle sue trasformazioni. Contenuti che possano trasformare i luoghi commerciali in luoghi culturali e sociali. Dove trovare mostre, concerti, presentazioni di libri, festival.

È una sfida davvero difficile, ma è questo il grande trend del momento. Centri commerciali e negozi che lentamente si trasformano in piattaforme in grado di abilitare il potenziale del territorio che abitano, stimolare e alimentare relazioni, diventare opportunità per costruire collaborazioni, scambi e azioni di prossimità sul territorio. Starbucks non è solo una caffetteria, è il simbolo di un qualcosa che guarda al suffisso innovativo del co (coworking, coliving, codesign), quella dicitura che è sempre più sinonimo dei tempi che stanno arrivando.