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Strategie

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Le linee guida neuroscientifiche sono di enorme supporto nel “sensory branding”. Gli utenti sono sempre al centro. È il loro viaggio che conta.

a cura di Davide Pellegrini

Come stanno evolvendo le tecnologie interattive per i brand? Tra interaction design e sensory branding, lo abbiamo chiesto a Mick Odelli, founder di DrawLight.

Mick Odelli

Mick Odelli, sei il founder di Drawlight, una company di alto valore tecnologico che opera, per riassumere nel migliore dei modi, nell’interactive design. Mi sembra di capire che, nonostante la quantità di servizi, dalla produzione e postproduzione video alla realtà immersiva, dalle installazioni interattive al videomapping, il fil rouge sia l’engagement degli utenti. Come descriveresti quello che fate?

Siamo sempre stati una realtà camaleontica, spinta da passione e innovazione. Due fattori che impongono elasticità e continuo cambiamento in relazione alle nuove tendenze e tecnologie. Ad oggi DrawLight è diventata molto matura nella realizzazione di Esperienze ad alto contenuto emozionale. Utilizziamo creatività, arte, tecnologia e neuroscienze per provocare stati d’animo e memorie nelle persone. L’engagement è sicuramente parte integrante degli ingredienti, e punto forte fin dal nostro passato. Ma ad oggi siamo più concentrati a creare un legame duraturo tra il visitatore e il brand, che vada oltre il contesto del momento. Le linee guida neuroscientifiche sono di enorme supporto in questo obiettivo. Riassunto in una parola, possiamo dire di fare “sensory branding” in modo molto spinto! Gli utenti, certamente, sono sempre al centro. Questo concetto è chiave. È il loro viaggio che conta.



Mi sembra di capire che la contrapposizione tra realtà fisica e mondo digitale possa alla fine risolversi con l’idea di integrare contenuti amplificati e interattivi nell’esperienza quotidiana delle persone. Come immagini il futuro della realtà aumentata?

C’è un termine che inizia a circolare: esperienze “Phygital“. Fa sempre un po’ sorridere vedere spuntare nuovi termini di continuo. Ma ha un suo perché. La realtà aumentata implica tendenzialmente che serva un device per vedere un mondo digitale sovrapposto a quello reale, sia esso un cellulare o un caschetto virtuale. Le esperienze che creiamo nel mio studio sfruttano principalmente la luce indiretta di videoproiettori particolari, proiettata direttamente sul mondo reale. Nessuna tecnologia da indossare o utilizzare. La proiezione interagisce con le geometrie. La luce non è diretta, ma riflessa, e quindi non invadente. E l’esperienza del visitatore è libera da vincoli, ed è naturale. Il futuro va in questa direzione. Ambienti fisici costruiti per accogliere una luce dinamica ed interattiva, in grado di far comunicare gli spazi indoor, siano essi retail, museali, wellness, hotels, ospedali o aeroporti. Ciò che vivremo sempre più sarà l’esperienza di interazione. Un’esperienza passiva, non data da un utente costretto a “cliccare” per interagire, ma dove la tecnologia possa leggere in modo non invasivo il comportamento fisico ed emozionale delle persone, e reagire di conseguenza. Ambienti che si relazionano al battito cardiaco del visitatore, e ne influenzino il rallentamento sincronizzandosi con esso, attraverso esperienze visuali sovrapposte all’architettura reale, di modo da provocare relax e benessere.Spazi che si adattano in funzione dei gusti e necessità delle persone. Abbiamo realizzato un esperimento neuroscientifico nel 2018 dove abbiamo dimostrato come un ambiente “augmentato” da queste esperienze audiovisive possa di fatto influenzare in modo estremamente positivo lo stato d’animo di chi le vive. E siamo riusciti a farlo con rigore scientifico e con un’attendibilità dei dati del 99%. La tecnologia c’è e i tempi sono maturi.



All’attività di designer unisci quella di divulgatore video. Con un canale YouTube e un taglio molto originale parli di diverse tematiche, sempre con l’idea della divulgazione di alto livello. Una testimonianza di come YouTube stia riassumendo diverse finalità nell’unico linguaggio dell’entertainment. In un video hai descritto come cambiare o sta cambiando il retail? Cosa ci dici in proposito e che devono fare i retailers per allinearsi al futuro che avanza?

Il canale YouTube è un’espressione delle mie personali passioni, ma funge anche da manifesto di DrawLight. In merito al retail, stiamo vivendo un forte cambiamento di paradigma. L’online retail cresce del 24% l’anno, mentre nel 2017 hanno chiuso 8400 negozi solo negli Stati Uniti. Questo ci ha portati a un 2018 dove si è stati costretti a ripensare ai ruoli di questi due mondi, quello online e quello fisico. Il sito internet – il media – è diventato lo store. Usiamo internet per acquistare. Ma l’aspetto interessante è che lo store – il negozio – è pronto a diventare il media. Il touchpoint più importante tra persone e brand. Ci si è accorti che le dinamiche del comportamento d’acquisto online pongono il prodotto al centro, anziché un brand o le persone. E proprio per questo Amazon è un grande player. E se fino a poco tempo fa non si capiva come mai i millennials non rimanessero fedeli ai brand e continuassero invece a saltare tra differenti marchi, ora si è compreso come questo sia legato al fatto che l’ecosistema di internet non ha gli strumenti per creare legami duraturi tra le due parti. Lo shopping online presenta prodotti, funzionalità e prezzi. Non ha i mezzi per trasferire tutti i valori intangibili di un prodotto o di un brand. Per fare ciò serve un’esperienza d’acquisto differente, che coinvolga i sensi (altresì detto polisensualismo o LOTS – language of the senses) e che attivi delle emozioni nelle persone, in grado di creare in loro una memoria di esperienza appagante. Lo spazio fisico serve a questo. E i player più importanti lo hanno capito e si stanno organizzando per agire. Vedremo sempre più negozi diventare museo del brand, percorsi sensoriali dove il prodotto è totalmente secondario all’esperienza (3 su 4 millennials ha dichiarato di preferire esperienze a prodotti). I negozi saranno un’espressione di lifestyle, di ispirazione, dove il brand funge da mentore che accompagna l’eroe – il consumer – verso un percorso di esplorazione emozionale. Elementi come lo storytelling e il coinvolgimento dei sensi saranno essenziali. Ed ecco perché le neuroscienze giocano e giocheranno un ruolo molto importante in merito. Si dice che lo spazio retail perfetto sia quello che, come Tinder, si propone come piattaforma di incontro emozionale tra il consumer e il brand.



Che ruolo possono avere le tecnologie immersive, la realtà aumentata, gli allestimenti interattivi per potenziare l’offerta di uno store? Puoi raccontarci come, secondo te, si “disegna” un’esperienza end user?

Ogni nostro progetto è uno “special project” per cui tende ad avere un forte elemento di originalità. Il concept e il contenuto sono la chiave. La tecnologia è solo un mezzo. Quest’ultima però ci permette di lavorare con un nuovo canvas, costituito da 2 elementi principali: gli spazi architettonici dinamici, e la comunicazione bidirezionale tra spazi e persone (non solo negli store). Per spazi architettonici dinamici intendo ambienti dove le pareti cambiano aspetto in funzione di come si vuol far vivere l’ambiente. Noi le chiamiamo “atmosfere immersive”. Oltre a permettere un’esperienza emozionale di alto livello, grazie agli effetti ottici che possiamo creare con il digitale, uno store può cambiare pelle ogni qualvolta ne abbia bisogno. In funzione di una nuova collezione, di un momento importante, di un orario della giornata. Una vetrina può fare questo anche oltre l’orario di chiusura e far pulsare lo store senza sosta. La comunicazione bidirezionale è una conseguenza di tutto ciò. È possibile far comunicare consumer e architettura. Consumer e prodotto. Consumer e brand. E non solamente in modo univoco, come è sempre stato con l’advertising. Ad oggi siamo in grado di creare esperienze molto personali, relazionandoci alle biometriche, alla capacità di riconoscere gli stati d’animo delle persone (senza in alcun modo intaccare la privacy: non so chi sei, so solo che sorridi). Se in un angolo dello store vedi una borsa che ti piace, questa può reagire, e attraverso videoproiezioni che la avvolgono, può comunicare qualcosa di se stessa, come è stata realizzata, il concept con cui è nata, e così via. Il consumer ha una reazione, l’ambiente la percepisce e reagisce di conseguenza, e questo crea una continuità di comunicazione. Se poi il consumer gradisce che il brand sappia qualcosa di più dei propri gusti, come accade online, l’esperienza d’acquisto può essere estremamente personale, dove l’ambiente suggerisce uno stile, un colore, prodotti specifici, o ancora evidenzia solo le taglie disponibili simili a quella dell’utente. Se poi porto un capo nel camerino, questo può essere uno spazio intelligente, che riconosce tale capo e di conseguenza mi fa vivere un’esperienza molto più completa con il prodotto, proprio in un momento intimo in cui desidero conoscerlo meglio. Un’aspetto molto importante da tenere in considerazione nonostante tutto questo, è che prima di tutto il consumer deve vivere un percorso emozionale, che lo porti lentamente a dimenticare la frenesia della quotidianità, verso un momento di consapevolezza del sé e di benessere. Solo così, attraverso questo sincronismo, questo momento empatico, si può creare un forte legame (anche chimico) tra consumer e brand. Lo shopping ad alta frequenza continuerà ad esistere, ma per i brand che vogliono mantenere una posizione diversa, caratterizzata da prodotti di alto livello perché ricchi di valore intangibile, l’esperienza d’acquisto dev’essere un percorso di wellness, di rallentamento e di esplorazione.

Lo studio di Draw Light

Che obiettivi di crescita per Drawlight?

Negli ultimi 2 anni DrawLight ha a suo modo vissuto un cambiamento. Abbiamo compreso il nostro Perché, il nostro Key Purpose. Siamo passati dal risolvere specifiche necessità per i nostri clienti, a proporre pro-attivamente un nuovo approccio ai progetti. Tendiamo a non essere più visti come un fornitore, bensì un partner, chiamato a tempo debito per affiancarsi al nostro cliente nel ragionare su come creare percorsi o situazioni immersive che possano veramente fare la differenza là fuori. La parte consulenziale e di pre-produzione sta diventando sempre più importante, ma rimaniamo anche una realtà che continua e continuerà a generare i contenuti audiovisivi in-house, in modo da avere il pieno controllo dell’aspetto qualitativo di ciò che offriamo. Vedo il nostro brand come un catalizzatore di differenti skills e risorse. La parte neuroscientifica ne è stata la prova. Siamo in un periodo storico nel quale solo un mix tra varie discipline può essere la vera chiave innovativa. Dal punto di vista della realizzazione dei progetti, il nostro obiettivo è quello di dimostrare misurazione, tangibilità. Il nostro lavoro è molto artistico. E questo da sempre ha significato che l’aspetto estetico di quello che realizziamo guidi le scelte. Ma non è corretto. L’estetica è soggettiva. Nell’ambito retail, per esempio, i brand hanno bisogno di risultati oggettivi. Ecco perché da 2 anni stiamo lavorando per creare ambientazioni che siano certamente appaganti a livello visivo, ma anche emozionalmente attivanti a livello più oggettivo possibile, con la scienza. Per i brand è importante sapere che qualcosa porti risultato. L’approccio artistico non basta.

Nei prossimi anni, per quanto ambizioso, il nostro obiettivo è quello di porci come punto di riferimento nell’ambito delle esperienze immersive, soprattutto in ambito retail. Non siamo uno studio che realizza 10 progetti al mese. Ci siamo sforzati di cambiare anche in questo. Vogliamo dimostrare con pochi visionari progetti, come le nostre realizzazioni funzionino veramente. E concentrarci nel cavalcare l’onda del cambiamento. Adattandoci ai trend, ma continuando a costruire solide basi che garantiscano che il nostro approccio è diverso, ma funziona.



Mick Odelli, founder DrawLight, innovation consultant with a strong urge of expressing himself through digital augmentation. He’s specialised in visual and interactive technologies. His team’s job is to research, ideate, propose, and deliver immersive experiences through innovation and technology.

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La confusione è il primo nemico di una buona vetrina. È fondamentale essere precisi ed ordinati non solo nell’allestimento – evitando quindi elementi fuori posto o in disordine – ma anche nei messaggi.

A cura di Redazione Cavalieri Retail

Sarà vero che in uno store costruito come si deve “anche l’occhio vuole la sua parte”? Senza dubbio gli elementi visivi – il cosiddetto visual merchandising – sono fondamentali per rendere un punto vendita attrattivo ed efficace.

In un contesto di sempre maggior concorrenza (offline e online) una cura degli elementi visivi consente di rafforzare l’immagine del brand, di incentivare gli ingressi nello store e di stimolare gli acquisti, in un redditizio circolo virtuoso.

Non possiamo però affidarci alla sola valutazione estetica per capire l’utilità dell’impatto visivo di un punto vendita: è impensabile valutare una vetrina di uno store Prada con gli stessi criteri che adotteremmo per una tela di Modigliani, è invece necessario comprendere in profondità gli scopi e le potenzialità di tutti gli elementi visivi di un punto vendita, per sfruttarli al meglio e raggiungere il cliente.

La vetrina

La vetrina di uno store è senza dubbio l’elemento con il potenziale più alto: è il primo punto di contatto fisico con il cliente, e può essere cruciale per veicolare il proprio messaggio. Ha lo scopo di instaurare una relazione tra il pubblico e il punto vendita, catturando l’attenzione dei passanti e raccontando in maniera chiara, diretta e enfatica i valori, lo stile e la personalità dello store. La sfida è sempre più complicata: negli ultimi anni infatti il pubblico è sempre meno sensibile alle vetrine, complice probabilmente la sovraesposizione.

Allestimento vetrina

Secondo uno studio osservazionale condotto da Cavalieri Retail in 3 centri storici italiani nel 2000 il 9,5% del pubblico che si trovava a passeggiare davanti a uno store sceglieva di fermarsi ad osservarne la vetrina; nel 2018 questa percentuale scende al 3,2%.

Certamente l’impostazione e l’allestimento di una vetrina dipende in gran parte dal tipo di store – target, tipologia di prodotto, posizione – esistono però principi generali validi quasi universalmente, per sfruttare al meglio lo spazio più visibile del punto vendita.

  • LA VETRINA È UN MEDIA, NON UN CATALOGO

Uno degli errori più ricorrenti nell’impostazione di una vetrina è la scelta di esporre troppi articoli. Sarà capitato a tutti di passare davanti a vetrine sovraffollate, cariche di prodotti di ogni tipo, senza una logica o un principio di fondo.

L’allestimento dovrebbe essere capace di creare un punto focale dove far cadere lo sguardo del cliente. La vetrina non è un catalogo: non serve a mostrare ai potenziali clienti tutto l’assortimento dello store; il suo scopo, piuttosto, è raccontare una storia che coinvolga il pubblico e lo invogli ad entrare.

Il protagonista della vetrina non sono i prodotti, ma è il messaggio che si vuole veicolare: i prodotti diventano così strumenti al servizio della narrazione.

  • COMUNICA UN MESSAGGIO

La confusione è il primo nemico di una buona vetrina. È fondamentale essere precisi ed ordinati non solo nell’allestimento – evitando quindi elementi fuori posto o in disordine – ma anche nei messaggi. Una vetrina efficace trasmette un solo messaggio, chiaro ed efficace, che possibilmente coinvolga emozionalmente il pubblico.

Una buona pratica è cambiare molto spesso la vetrina, adattandola a momenti particolari del calendario (Halloween, San Valentino) o a caratteristiche particolari della collezione – senza mai sovrapporre i messaggi.

Cercare di dire troppe cose significa, in sostanza, non dirne nessuna: meglio scegliere un messaggio forte e dedicargli il giusto spazio.

  •  TRASMETTI IL TUO DNA

Mostrami la tua vetrina e ti dirò chi sei: un buon allestimento trasmette immediatamente l’identità dello store a cui appartiene, il suo DNA. Alcuni brand hanno fatto delle loro vetrine elementi di posizionamento e di riconoscibilità del brand: una vetrina Louis Vuitton, ad esempio, è immediatamente riconoscibile, anche senza nessun logo o indicazione specifica, e vale lo stesso per brand totalmente diversi, come Tiger o Intimissimi. I colori, le forme, i caratteri di una vetrina devono riflettere il DNA dello store, e imprimerli nella memoria del pubblico.

  • PARLA AL TUO TARGET

Anche se è posizionata nel punto più trafficato della via più frequentata della città, la tua vetrina non può parlare a tutti.

Coerentemente con tutti gli elementi di comunicazione del brand, anche la vetrina deve avere un target ben preciso su cui veicolare i propri messaggi.

Lo scopo dell’esposizione deve essere far entrare chiunque dentro lo store, ma essere un driver per portare verso l’acquisto il segmento di pubblico in target – e quindi più propenso alla conversione in acquisti.

L’allestimento interno

Gli elementi visivi di uno store ovviamente non si esauriscono con la vetrina, ma anzi trovano la loro massima espressione nei numerosi elementi di allestimento interno. Pannelli espositivi, totem digitali, manichini: tutto deve concorrere ad un’immagine coerente e che serva da supporto al cliente nella sua in-store experience. Un buon allestimento, a volte, può anche sostituire in parte il lavoro degli assistenti alle vendite, soprattutto nei momenti di maggiore affluenza di clientela. Anche per gli elementi interni di visual merchandising esistono principi di base, validi per ogni tipo di store.

Allestimento interno
  • CREA UN AMBIENTE ACCOGLIENTE

Cosa vede il cliente appena entra nel punto vendita? Ogni elemento è potenzialmente decisivo perché prosegua nella sua shopping experience, arrivando fino al momento dell’acquisto. Gli elementi visivi devono proiettare il pubblico in un ambiente dove possa trovarsi a suo agio e mai spaesato: servono indicazioni chiare, spazi ordinati e comprensibili, e coerenza con i messaggi trasmessi dall’allestimento della vetrina.

  • ACCOMPAGNA IL CLIENTE

Uno degli scopi dell’allestimento visivo è guidare il cliente, accompagnarlo in un percorso che gli faccia scoprire l’offerta dello store, attraversando tutte le sue aree ed esplorandone i valori. Per questo è indispensabile un allestimento chiaro, con zone ben definite e ordinate (per categoria, per brand, per modalità d’uso..) e con un corretto utilizzo di zone calde e fredde. In una shopping experience ideale il cliente dovrà essere incoraggiato ad esplorare gran parte dello spazio di vendita, e in ognuna di esse dovrà trovare coerenza e chiarezza.

  • COSTRUISCI UN’ESPERIENZA IMMERSIVA

Per portare un potenziale cliente verso l’acquisto è necessario costruire un percorso, che lo accompagni per il punto vendita, gli racconti i prodotti e lo proietti in un’esperienza in cui lui è al centro.

I prodotti devono essere messi in relazione tra loro, tramite allestimenti curati, pannelli integrativi o tool tecnologici, così da da rendere lo store non più un mero allestimento di oggetti, ma un luogo dove tutto è coerente e coordinato e dove il cliente può sentirsi protagonista.

Un ottimo esempio sono gli allestimenti IKEA, che costruiscono un ambiente immersivo che mette in relazione i prodotti, il cliente e i valori del brand. Il valore esperienziale dello store è quello che tra tutti può fare la differenza in maniera più incisiva rispetto alla concorrenza online.

  • EVITA IL SOVRAFFOLLAMENTO

Se un potenziale cliente esce dal negozio con la sensazione di non aver trovato “nulla di suo interesse”, probabilmente è perché c’erano troppi prodotti.

Un buon allestimento deve evidenziare ciò che è potenzialmente più interessante per il cliente target, aiutandolo a scegliere e motivandolo. Nell’allestimento mostrare troppo equivale a non trasmettere nulla

La cura del visual merchandising, insomma, è un processo che richiede precisione e metodo, prima ancora che creatività ed estro.  È necessario conoscere in profondità i valori del brand e quelli del pubblico di riferimento, e comunicare con coerenza, anche rispetto a tutte le altre aree di branded comunication, ricordando sempre che in ogni scelta di immagine e di allestimento, al centro deve esserci il cliente.

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La presenza di un marchio su piattaforme on line e negozi consente di accumulare conoscenza e informazioni sulla clientela che possono essere alternativamente utili a un ambiente o all’altro.

a cura di Andrea Pugliese

La diffusione degli acquisti on line genera nuovi approcci e soluzioni per la vendita al dettaglio che sfruttano al massimo tecnologia e media digitali per coinvolgere e fidelizzare i clienti in esperienze intense e dinamiche fatte di costruttive e continue interazioni. Nella costruzione di comportamenti d’acquisto fluidi tra virtuale e reale centrale è il coinvolgimento e formazione dei dipendenti che diventano i primi ambasciatori del marchio.

Chi non cerca trova

Capita a tutti d’entrare in un grande magazzino per uscirne due ore dopo con articoli non previsti e senza aver trovato ciò per cui si era entrati. Per contrastare questo problema, si diffondono app di navigazione piattaforme che mappano il negozio e individuano esattamente dove si trovano prodotti e promozioni. L’app mette in evidenza il luogo e facilita un’esperienza rendendo lo shopping più semplice. Fa parte degli strumenti digitali che massimizzano il tempo nel negozio e aumentano la percezione di efficacia nei propri comportamenti d’acquisto, aumentando l’interazione, generando maggiori entrate.

Specchi e brame

Un altro componente di vendita al dettaglio, che gioca nel nostro naturale richiamo verso esperienze tattili, è la continua evoluzione di tablet e schermi interattivi. Utilizzati in moltissimi modi, i tablet fanno da tramite all’estensione dell’offerta nel negozio ampliandola col catalogo online. In tal modo si amplia la disponibilità di: taglie, colori, suggerimenti d’uso e le opportunità di personalizzazione.

Dal punto di vista dei dipendenti, i tablet possono essere utilizzati per erogare la formazione, ottimizzare la ricerca di prodotti, i controlli dell’inventario e il pagamento in mobilità.



Persone personalizzabili

La presenza di un marchio su piattaforme on line e negozi consente di accumulare conoscenza e informazioni sulla clientela che possono essere alternativamente utili a un ambiente o all’altro.

È con le informazioni raccolte nel confronto diretto che possiamo ripensare il design e l’offerta, fino ad arrivare a co-design con Clienti Premium.

I marchi più innovativi e tecnologicamente avanzati utilizzeranno le informazioni dai negozi per definire le caratteristiche dei prodotti e le taglie online. I profili dei clienti rendono ancora più immediata la personalizzazione: sarà possibile offrire prodotti pertinenti alle persone che entrano in negozio in base agli acquisti precedenti, agli acquisti tipici della loro community di riferimento.

Già nelle vicinanze del negozio, i clienti potevano ricevere un coupon di sconto o la proposta a vedere gli articoli che nei giorni precedenti stavano valutando online, traslando così le informazioni dell’e-commerce nello spazio di vendita. E, anche con l’applicazione di algoritmi di Intelligenza Artificiale, saranno frequenti proposte legate agli acquisti già fatti, incrociati con le previsioni del tempo, la data di un compleanno, un ‘like’ messo a un influencer.



Attimi instagrammabili

La necessità di creare nel negozio momenti degni di un social media non è un concetto nuovo. Vedremo più negozi creare un senso di appartenenza per i loro clienti attraverso la connessione, la condivisione e il coinvolgimento. L’esistenza di una connessione wifi di facile accesso vale quanto l’esistenza del negozio stesso.

Occorrerà immaginare il processo di vendita come il ‘fare’ qualcosa, perché solo chi ‘fa’ qualcosa è portato a raccontarlo sui social.

I punti vendita dovranno dunque progettare azioni e conversazioni per coinvolgere i sostenitori del marchio con vantaggi aggiuntivi, attivazioni nel punto vendita e momenti da ricordare, facendo sì che i più fedeli diventino influencer verso comunità più ampie.

Il 96% dei Brand Fashion sono su Instagram – da Socialmedia Marketing Italia

I dipendenti, i motivator

Tutto questo è possibile con un’attenta strategia, il giusto investimento e, soprattutto, il coinvolgimento dei dipendenti che prima di tutto devono essere coinvolti e informati. Non solo esecutori ma progettisti essi stessi, sia perché della clientela ne sanno spesso molto più di tanti uffici marketing sia perché assumano sempre più il ruolo di influencer nella costruzione di reputazione del marchio. La loro formazione è un investimento cruciale dunque. Sono loro che possono vendere autostima al cliente (la merce più ricercata) dando sicurezza e cogliendo le ragioni dell’acquisto meglio del cliente stesso; hanno percezione dell’efficacia della tecnologia; sanno anche quali sono le playlist migliori da programmare alle diverse ore del giorno.

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Il posizionamento è un elemento importante che abraccia l'identità di un brand e il patto fiduciario con il cliente, ormai parte integrante della catena del valore.

a cura di Davide Pellegrini

Come è possibile rinnovare un brand? È la domanda del momento. Di fronte alle sfide della contemporaneità, che mettono sempre più in crisi l’assetto tradizionale delle imprese, ci si chiede quanto e se sia possibile fare innovazione partendo dal valore storico di un marchio che si è conquistato una posizione solida sul mercato.

Un concetto chiave, quello del posizionamento. Qualcosa di complesso che comprende la notorietà dell’identità aziendale, la fidelizzazione di un target rispetto a prodotti e servizi, il patto fiduciario tra brand e cliente, ormai parte integrante della catena del valore.


Miroglio Group è un’azienda italiana di abbigliamento e tessuti con sede ad Alba, in provincia di Cuneo. A capo del settore abbigliamento c’è la società Miroglio Fashion che si compone di più marchi: Motivi, Oltre, Fiorella Rubino, Elena Mirò, Luisa Viola, Per te by Krizia, Caractère e Diana Gallesi.

Spazi rinnovati per Miroglio Fashion Group

Miroglio è senza dubbio un’azienda di grande qualità, con un riconoscimento importante rispetto alla qualità della produzione. La diversificazione in prodotti e brand documenta un’attenzione mirata ai gusti del cliente e ai trend del fashion.

In seguito a un riposizionamento di Motivi e Oltre, Miroglio Group si è appoggiata a Cavalieri Retail per il design di una nuova #customer experience, un riallineamento delle risorse umane che ha avuto un impatto significativo sui nuovi standard stabiliti. Dopo gli incontri con gli store manager e lo staff dei punti vendita, Cavalieri ha organizzato in modo più specifico alcuni teamwork che hanno permesso l’individuazione delle key word dei brand per lavorare in modo concreto ed efficace sulla selling cerimony.

Uno degli store del Gruppo Miroglio
In due importanti eventi sono state formate 400 risorse. Le giornate sono state organizzate con una plenaria di apertura per creare un engagement sul progetto, una serie di workshop che hanno permesso ai partecipanti di interagire sulle tematiche affrontate e una plenaria di chiusura per consolidare il senso di appartenenza.

La capacità di razionalizzazione e di ottimizzazione dei brand è un’altro obiettivo di fondamentale importanza. Nel 2019 il brand Fiorella Rubino, linea fast fashion “curvy” di Miroglio Fashion, è stato accorpato alla divisione Retail Oltre e Motivi. Una strategia di riorganizzazione che prevede azioni di #formazione in aula e attività di accompagnamento sul campo nella modalità del coaching, e che ha portato alla definizione di una nuova figura lavorativa: l’area manager, necessaria per mediare i rapporti tra l’unico retail manager presente e i vari district manager presenti sul territorio.



Lo stesso Davide Cavalieri ha dichiarato:

Le competenze manageriali sono un asset importante per ogni azienda.
Comprendere l’andamento del business, gestire le persone stimolando il loro contributo e la loro crescita professionale, migliorare la leadership che consente di far cambiare i comportamenti del proprio team, valorizzando al massimo le performance, sono soltanto alcune delle competenze che un manager deve possedere oggi.
Mission, vision e linee guida per costruire progetti per il futuro sono quelle competenze più strategiche e sofisticate su cui lavorare sempre con la formazione manageriale perché avere buoni manager, vuol dire riuscire ad ottenere il successo della propria azienda.

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Sono tanti i nuovi dispositivi e prodotti hi tech per ciclisti. Dal wearable ai tools per migliorare la sicurezza. Alcuni esempi.

a cura di redazione

La startup, Clara Swiss Tech, un piccolo miracolo italo-svizzero, ha già vinto diversi premi nella categoria dei wearables, la tecnologia da indossare. Clara produce un gilet per ciclisti e runner all’interno del quale vengono termosaldate delle luci ledche si illuminano come le frecce dell’auto quando si gira a destra o sinistra. Si attivano tramite un dispositivo wireless, posizionato sul manubrio della bici, che permette anche di scegliere la modalità di illuminazione: fissa o stroboscopica (utile soprattutto per chi fa jogging). Il tessuto sintetico è impermeabile e anti shock e tutte le componenti sono prodotte in Italia, dal Veneto all’Emilia Romagna.

Clara

La startup ha stretto una collaborazione con Taurus, lo storico marchio italiano delle biciclette che nel 2016 è stato acquisito da Protom e si è lanciato nel mercato delle ebike. Il gilet Clara, con un design esclusivo, e al prezzo di 199 euro, può essere pre ordinato sul sito di Taurus.

Hovding Helmet

Sono tanti i prodotti per il mercato wearable. Il casco svedese Hövding, in pratica un airbag da bici che si gonfia in caso di caduta, proteggendo testa e collo del ciclista. Costa 299 euro e viene definito il casco più sicuro al mondo.

See Sense

Non mancano le luci smart, per esempio quelle prodotte dalla nordirlandese See Sense che usano l’intelligenza artificiale per capire quando rendere l’illuminazione più forte o pulsante, facendo in modo di dare massima visibilità al ciclista.

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Gestire contenuti, inventarli, declinarli sui vari mezzi, cercare di dare ai lettori dei contenuti per primi. Ecco la nuova strategia per essere leader di settore nel food. E non solo.

a cura di Davide Pellegrini

Intervista a #Massimiliano Tonelli, professione publisher e content manager tra i più apprezzati nel settore culturale del paese, tra arte e food.

Pur provenendo dal settore bancario hai consolidato negli anni una importante competenza nel content management. Per dirla chiaramente, sei un professionista che lavora nella progettazione dei contenuti dall’arte al food. In cosa consiste esattamente il tuo lavoro e come è cambiato nel tempo?

Massimiliano Tonelli

Esattamente questo. Gestire contenuti, inventarli, declinarli sui vari mezzi, cercare di dare ai lettori dei contenuti per primo nei settori in cui opero. Negli anni l’approccio non è cambiato. Si è adeguato un po’ il linguaggio, si è affinata la conoscenza dei vari ambiti e si è messo in linea il tono di voce con quello che l’ecosistema mediatico in cui siamo necessita: una grande differenza è stata determinata dallo strapotere, peraltro ora in fase di assestamento, dei social media.  

Da lungo tempo ormai hai un rapporto con il gruppo Gambero Rosso. da Artribune, magazine online dedicato all’arte contemporanea e ormai leader indiscusso di settore alla rivista del Gambero. Quale è la strategia editoriale del gruppo e con quale logica sei riuscito a cucire interessi così eterogenei? 

La strategia è stata piuttosto lungimirante direi. Ovvero mettere la stessa persona ad occuparsi di due temi che qualche anno fa (2012) sembravano distanti ma che negli ultimi anni sono arrivati ad un livello straordinario di convergenza. Oggi la griglia semantica del mondo del cibo e quella del mondo dell’arte sono quasi sovrapponibili, si tratta in entrambi i casi di raccontare nuovi progetti, nuove aperture, nuove tendenze, nuovi e meno nuovi talenti e soprattutto si parla di raccontare la creatività e i processi creativi che la determinano. In maniera intercambiabile sui due settori e molto stesso in sinergia. 


Parliamo del food. Grande inflazione di contenuti di ogni tipo. Dai canali istituzionali tradizionali ai media cosiddetti informali. Dalla TV a YouTube. Guru, cooking shows, telericettari ovunque. Non ti sembra che la scena sia un poco troppo inflazionata? In un panorama simile come può un utente selezionare la qualità del contenuto?

È una bellissima sfida per noi che siamo un media verticale in questo mondo. Gran parte del “nostro” lavoro, di quello che abbiamo fatto come Gambero Rosso per decenni, oggi lo fanno altri visto che tutti parlano di cibo dalla tv ai grandi prodotti editoriali generalisti. Questo ci spinge ai margini del discorso, fuori dal cuore main stream. E questo è super stimolante: significa cercare contenuti, inventare contenuti, avere una visione che i media generalisti non possono e non vogliono avere. Chi vuole contenuti rassicuranti e normali ha tantissime fonti, chi vuole fare scoperte e scovare chicche deve venire da noi. Naturalmente siamo nicchia, ma una nicchia fertile, evoluta, di grandissimo valore.  

Il Gambero, ricordo la Città del Gusto, è un precursore di format. Cooking shows, food theatre, formazione esperienziale e grande attitudine al coinvolgimento di una community di appassionati. Come sei riuscito a trasportare questo mood (curioso, la correzione automatica trasforma mood in modo) nella rivista attuale?

La rivista attuale è stata progettata guardando molto a quello che il Gambero Rosso faceva negli anni Ottanta e soprattutto Novanta. Quello che stiamo cercando di fare è un newsmagazine culturale, che utilizza il mondo del cibo, del vino, del territorio, dei produttori, degli allevatori, dei viaggi come dispositivo culturale. Come scusa per parlare di impresa, di paesaggio, di creatività.  

Città del gusto

Ci parli del nuovo Gambero Rosso? Stile editoriale, idee, taglio degli articoli. Che cosa i sei inventato stavolta?

Una rivista completamente rivoluzionata che, puntando su firme di qualità (ne abbiamo fatte entrare decine in questo primo anno post restyling), si poggia su tre pilastri: belle foto fatte appositamente per noi, illustrazioni e infografiche e mappe. Un giornale utile, da usare, che ogni volta che si compra “insegni” qualcosa. Senza rinunciare alla piacevolezza della lettura e a imponenti supporti iconografici. Una sfida ambiziosa necessariamente low cost (oggi è molto complicato investire su riviste di carta, come si sa) ma che ha avuto un bel riscontro sia in termini di vendite e abbonamenti sia in un bel ritorno di pubblicità, inserzioni e progetti realizzati assieme con le aziende.  

Obiettivi futuri?

Per quanto riguarda Artribune vorrei creare una scuola di formazione. Per quanto riguarda invece il Gambero vorrei portare sul nostro sito web tutte le tante guide gastronomiche che l’azienda edita. Ecco i due obbiettivi per il 2019 

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Creare valore con le Gift card, uno strumento che permette di tracciare dati e fidelizzare i clienti rendendoli allo stesso tempo soddisfatti.

Intervista a Gaetano Giannetto, founder Epipoli
A cura di Redazione

Abbiamo intervista Gaetano Giannetto, che ha consolidato negli anni un florido mercato grazie alle Gift Card, uno strumento ormai molto utilizzato dai consumatori che, oltre a contenere dati, permette di fidelizzare un cliente con la massima efficacia lasciandolo a un tempo soddisfatto.

Buongiorno, lei ha una vasta esperienza nel settore del retail. La prima domanda riguarda lo scenario. Si parla molto di difficoltà del retail fisico a vantaggio del mondo digital. Altri indicano l’integrazione dell’uno con l’altro come l’orizzonte più probabile. Ci sono, poi, quelli che urlano alla concorrenza sleale rispetti ai grandi marketplace di digital retail. Lei cosa ne pensa?

Il mercato del retail non sta andando bene. Ce lo confermano esempi illustri che non riescono a raggiungere il budget previsto.

Il segmento maggiormente in crisi è quello dell’elettronica di consumo che ha rincorso Amazon e le altre principali aziende dell’e-commerce sulla battaglia di prezzo mentre avrebbero dovuto lavorare sul servizio e sull’ampliamento offerta. Le Gift Card sono uno strumento che sta registrando delle crescite a due cifre e si prestano perfettamente al multichannel. Anche sul fronte della loyalty dal mio punto di vista sono state sprecate delle occasioni: Epipoli ha sviluppato un programma che integra la funzione pagamento con quella di accumulo punti e vantaggi (deals, copuon) che potrebbe rappresentare un vantaggio competitivo importante. Ci vuole però una struttura decisionale snella e coraggiosa per intraprendere strade di investimento e non di pura difesa. Peraltro ci si difende contro un player che gode di indubbi vantaggi.

L’omnichannel. Se ne parla davvero molto. L’idea di seguire il cliente per mezzo di un approccio cross-channel è senza dubbio suggestiva. La personalizzazione dell’esperienza, le #strategie e gli strumenti di remarketing, la customizzazione dei messaggi e del content sui diversi device. Eppure in questa diffusione di dati sensibili molti vedono dei punti deboli. Con i Big Data quindi cresce l’urgenza di garantire il rispetto delle informazioni. Quale è la sua idea in merito?

Il GDPR avrebbe dovuto, nelle intenzioni, alleggerire la gestione della privacy nella direzione dell’uso decisamente più disinvolto che ne fanno altri mercati come per esempio gli USA. Nella realtà non sono certo che l’obiettivo sia stato raggiunto. In ogni caso temo che la difesa della privacy sia una battaglia luddista: oggi non è sostenibile con i Big Data e l’intelligenza artificiale. D’altro canto se penso all’ingenuità con cui si mettono foto private sui social network, privandosi di fatto della loro proprietà capisco che poi alla fine il tema della privacy non sia così percepito. L’effetto positivo è che con un buon utilizzo della A. I. riceveremmo solo messaggi ai quali siamo interessati. Noi stiamo lavorando per Groupalia con SAS esattamente in questa direzione con grande soddisfazione di tutti.

Parliamo di #customer engagement, di cui lei è specialista. Lei ha fondato MyGiftcard. Ce lo racconta?

Gateano Giannetto, founder Epipoli

Ho introdotto in Italia le Gift Card nel 2006. Sembravo un visionario. Abbiamo convinto alcuni partner – primo fra tutti Mondadori Abbonamenti e un grande retailer: Esselunga. Il primo anno abbiamo venduto qualche decina di Carte e abbiamo brindato. Oggi siamo a diversi  milioni… Non esistono quali i premi fisici, il mondo del welfare ha reso enorme il business. I retailer lo considerano il metro quadro più redditizio del punto vendita. Le nostre Prepagate Mastercard sono una forma di democratizzazione dell’accesso al web perché sono accessibili a tutti, anche ai non bancarizzati. Abbiamo lanciato le prime assicurazioni tramite Gift Card. Abbiamo lanciato la prima Gift Card di raccolta Fondi… insomma abbiamo rivoluzionato tante cose e siamo solo all’inizio. Questo è un mercato che si nutre di innovazione. 

Che valore ha nelle strategie di loyalty e fidelizzazione la creazione di una lift card e, simbolicamente, che valori porta al committente rispetto si suoi clienti?

La Gift Card è il prodotto icona per eccellenza. Mi piace pensare che sia una sorta di voto alla fiducia del Brand e quindi in qualche modo una misura della sua forza e capacità di attrazione. E poi è un eccellente generatore di traffico e un creatore di leads. 

Quali servizi collaterali offrite a supporto della gift card?

Noi seguiamo tutto il ciclo: dalla creazione di una Gift Card privativa o Closed Loop (si tratta elle carte emesse da una azienda e redimibili all’interno dei suoi punti vendita), alle RAN (Restricted Autorization Network) dei centri Commerciali, alle Gift card in vendita prezzo le terze parti: retailer fisici, retail digitali, e-tailer, alle Gift Card per il canale B2B.

Realizziamo tutto: dal motore del programma, cioè la soluzione tecnologica, alla creazione dell’artwork, alla scelta del formato, alla scelta della materia prima (plastica, cartone, carta) alla realizzazione dei planogrammi, alle consegne ai punti vendita, alla gestione dei merchanser, agli espositori, totem. Abbiamo trasformato un prodotto intangibile in una categoria merceologica di pari dignità dei più grandi prodotti di largo consumo. Con la differenza che l’insegna paga solo sul venduto.  Insomma molti ci sono venuti dietro e sono spuntati concorrenti da tutte le parti. Ma non esiste un concorrente che sia presente dappertutto, come noi. Per questo siamo considerati un punto di riferimento e un modello a livello internazionale.

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Strategie experience design

Quali strategie devono adottare i retailer per affrontare il grande cambiamento del digital? Jacopo Paoletti, professione digital marketer, fa il punto sulla situazione.
Hai lavorato nel retail prima di dedicarti alla comunicazione e al digital. Se dovessi mettere sotto analisi il settore, visto che si parla di crisi, quali sono gli elementi sui cui occorre lavorare?

Ho lavorato per 7 anni nel retail, probabilmente per il più grande player GDS di elettronica di consumo che c’è in Italia, prima nel fisico e poi nell’online. Credo che la crisi di questi anni dipenda principalmente da una miopia che c’è stata in questo mercato una decina di anni fa. Gli operatori della grande distribuzione hanno completamente sottovalutato la portata del cambiamento che avrebbe generato l’e-commerce e il conseguente effetto di desertificazione dei grandi centri commerciali determinato dalla diminuzione delle pedonabilità di questi spazi a vantaggio del più comodo “ordino a casa/ricevo a casa/provo a casa” a cui ci hanno abituato colossi come Amazon. L’online sta quindi cannibalizzando la grande distribuzione, esattamente come questa cannibalizzò gran parte del piccolo commercio con il suo avvento: si tratta di un fenomeno che è assolutamente ai suoi inizi, che lascerà sicuramente diversi “morti” sul campo, in particolare chi non saprà cogliere le opportunità di questa inevitabile trasformazione. Personalmente non credo che si tratti di una crisi del retail, ma di una necessaria mutazione genetica di quest’ultimo: se è vero che gli e-commerce stanno erodendo quote di mercato alla #GDO/GDS, è anche vero che questi stanno cercando di entrare sul fisico (acquisendo catene retail o aprendo direttamente dei loro punti vendita, come Amazon Go). Questo dovrebbe far capire agli operatori del retail che forse dovrebbero entrare anche loro massicciamente nell’e-commerce integrandolo con i loro punti fisici: questa sarà nel medio termine l’unica via di salvezza.

 

Si parla spesso di convergenza del punto fisico con il canale digitale. Ma, a guardare bene, in cosa consiste davvero una strategia omnicanale?

Per una vera integrazione fra online e offline, fra fisico e digitale, serve una terapia shock nel retail. Intanto va cambiato il punto di vista degli operatori GDO: bisogna passare dall’essere distribuzione-centrici all’essere realmente cliente-centrici: la prima inversione di paradigma da fare è questa, perché non è un solo un cambiamento di natura tecnologica ma proprio di approccio al mercato. In secondo luogo c’è un tema di digital trasformation, che passa dalla cultura aziendale dall’alto fino alle singole persone di una qualunque organizzazione, e che inevitabilmente arriva ad un cambio profondo di processi e strumenti che ormai non è più procrastinabile. E le parole chiave in questo senso sono sicuramente e-commerce e social media. Si deve davvero pensare il cliente in modo liquido: oggi le persone sono abituate a passare dal parlare con un addetto vendita in un nostro negozio, sulla nostra fanpage Facebook, in una stories su Instagram, o con un nostro call center, e vogliono avere in tutti i casi le stesse risposte, coerenti fra loro, e poter comprare partendo da ognuno di questi canali, sempre avendo una sensazione omogenea sull’esperienza, coerente e uniforme con il nostro brand, a prescindere quindi dal punto di contatto (di persona in negozio con un addetto vendita, al telefono con un nostro operatore, sui nostri canali social, sul nostro sito e-commerce, ecc) e di arrivo della merce (venduta in negozio o spedita direttamente a casa).

 

 

Una delle grandi lamentele dei retailer è la presunta concorrenza sleale di Amazon & Co. Una forza, quella del gruppo americano, che investe tutti gli aspetti dell’impresa innovativa, dal content al delivery. Secondo te, da esperto di comunicazione e digital, quale lezione dovremmo imparare da marketplace di questo tipo?

Le lamentazioni sono una pratica molto comune quando si subisce un cambiamento. Ma ogni cambiamento si può scegliere di subirlo o di cavalcarlo. L’e-commerce è un nuovo canale e come tale è una nuova opportunità anche per i retailer. È chiaro che ogni canale richiede investimenti e non si può pensare di avvicinarsi all’e-commerce senza farne. Quello che consiglio oggi ai retailer è di considerare attentamente quali sono i ritorni di investimento sul canale fisico e sul canale online al momento. Valutando il ROI le risposte sono già tutte lì: chi ha il fisico oggi deve diversificare online, non è una scelta ma una necessità. Ad esempio con Japal.it abbiamo convinto alcuni importanti brand del largo consumo ad ammortizzare l’investimento in e-commerce con un marketplace che mettesse a fattor comune IT, processo e logistica: ad oggi questa scelta si sta dimostrando vincente, perché ha permesso a questi grandi marchi di entrare in un nuovo canale senza dover affrontare grandi investimenti ma gestendo questi nuovi costi in ottica SaaS (Software as a Service), con un forte controllo sul ROI e in particolare sulle performance generate dalle vendite.

 

 

Il fatto di aver costruito immensi centri commerciali, come cattedrali nel deserto, non garantisce però che le persone spendano o consumino. C’è bisogno di costruire esperienze e in questo senso, al di là del service design, si cerca di lavorare su format e contenuti. da poco avete organizzato un hackaton sul mondo retail, ce ne parli?

È evidente che, oltre a curare il canale online, bisogna trovare nuove ragioni per portare le persone ad andare nel fisico. I retailer devono puntare sempre di più sullo showrooming (perché il try&buy è un concetto su cui gli e-commerce sono ancora deboli, almeno quanto sono forti nella gestione dei resi, spesso con politiche particolarmente aggressive), e soprattutto sull’innovare la #customer experience offline. Da questo punto di vista i GDO/GDS (soprattutto nel caso dei grandi formati e delle grandi dimensioni) possono essere delle nuove agorà su cui costruire nuovi servizi ad alta marginalità, oltre alla mera vendita di prodotti massificati. Gli hackathon possono essere un modo per coinvolgere la propria clientela in questo percorso di co-creazione di questi nuovi spazi, e sono un primo passo per rimettere il cliente al centro. Soprattutto i millennials possono essere protagonisti in questa trasformazione se coinvolti nel modo opportuno.

 

 

Il prossimo trend allora saranno eventi, relazioni e spazi di comunità?

Sicuramente sì. Gli Apple Store sono un ottimo esempio di questa strategia basata sui VAS (Value added service, cioè sui servizi a valore aggiunto) dove ha costruito gran parte del suo successo in ambito retail: basti pensare alla posizione della Genius Bar all’interno dei loro negozi (per la gestione dei servizi di post-vendita) o dei Creative (che di fatto vendono corsi ai loro clienti più professionalizzati). Ma queste #strategie sono applicabili a qualsiasi target e settore merceologico, si tratta solo di trovare la chiave giusta per ogni contesto. Ed è qui gran parte della sfida per i retailer di domani.

 
 

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Jacopo Paoletti, Digital Marketer, Serial Entrepreneur, Startup Advisor. È stato manager e formatore in ambito digitale in aziende di medie e grandi dimensioni dove si è occupato principalmente di Digital Transformation ed eCommerce; oggi è Founder della holding del digitale Comunicatica, Co-Founder della prima startup italiana sull’Intelligenza Artificiale Userbot, e dell’eCommerce italiano dei grandi marchi Japal.it, nonché Investor nel principale operatore di food delivery nazionale Moovenda e Advisor di moltissime altre startup e PMI. Scrive di Marketing e Comunicazione sul suo blog.
 
 

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5 trend nel digital retail da tenere sotto controllo

Una ricerca di Salesforce ha analizzato le risposte di oltre 6.000 consumatori in 6 Paesi e 1,4 miliardi di visite ai principali portali di shopping online per stabilire come venga percepito il settore dell’#e-commerce.

Lo studio ha analizzato anche 1,4 miliardi di visite ai portali eCommerce in tutto il mondo, 200 casi di assistenza clienti e valutazioni di mystery shopping presso 70 negozi internazionali. I risultati della ricerca rivelano dove e come i clienti interagiscono, dove incontrano le maggiori difficoltà e come vengono interpretati i loro comportamenti dai retailer. Ecco le cinque principali tendenze rilevate:

1 – Gli acquisti online restano i favoriti dei consumatori. Nello specifico:

  • I siti di eCommerce multimarca hanno ricevuto punteggi migliori per quanto riguarda prezzo, varietà e disponibilità dei prodotti.
  • Queste aziende incontrano la preferenza dei consumatori per la qualità dei prodotti, l’innovazione e l’unicità.

2- I siti di eCommerce multimarca vincono per fidelizzazione e secondo acquisto. Nello specifico:

Trovandosi nella situazione di dover acquistare qualcosa per la prima volta, il 50% dei consumatori dichiara di effettuare il primo acquisto in negozio. Dovendo invece comprare di nuovo uno stesso prodotto, la storia cambia. Quando si tratta di fare acquisiti ripetuti, i siti multimarca e multi-categoria vincono senza fatica e il 47% dei clienti dichiara di sceglierli come canali d’acquisto per prodotti già comprati in precedenza. 

3 – I clienti in negozio usano il telefonino sempre di più, ma l’esperienza mobile non soddisfa. Nello specifico:

Il 71% dei clienti dichiara di utilizzare il proprio telefonino in negozio (percentuale che arriva all’83% per i consumatori di età compresa tra i 18 e i 44 anni), rispetto al 62% del 2017. Le attività svolte dai clienti che utilizzano il telefonino in negozio sono diverse e spaziano dall’acquisto alla lettura delle recensioni dei prodotti. Allo stesso tempo, nella ricerca di mystery shopping, il punteggio medio ottenuto dall’esperienza mobile in tutti i negozi è stata solamente di 1,74 su 5.

4 – Sta arrivando il fast retail: i clienti preferiscono rivenditori capaci di muoversi alla loro velocità. Nello specifico: 

Negli ultimi anni si sente sempre più spesso parlare di fast fashion. La ricerca svolta da Salesforce rivela che il fenomeno, nato per soddisfare sempre le aspettative dei consumatori, riguarda ora anche il mondo del retail, che punta a offrire esperienze d’acquisto e customer journey che si muovono alla stessa velocità di chi compra: il 69% dei consumatori afferma infatti che è importante vedere nuovi prodotti ogni volta che entra in un negozio o un sito per fare shopping.

Il 59% dei consumatori afferma di essere più incline a fare acquisti da aziende che offrono prodotti personalizzati. 

5. Le aziende vincono per valori, personalizzazione dell’offerta e servizio fornito. Nello specifico:

I consumatori premiano chi sa guardare oltre le transazioni commerciali e gli ordini effettuati allo scopo di dare valore anche alla relazione che si va a creare con il cliente.

Qual è il segreto? La condivisione di valori, la capacità personalizzazione e la qualità del servizio. Quindi concentrarsi su valori, personalizzazione e servizio restituisce importanza al contesto del retail poiché dimostrare di voler ascoltare il cliente, andando incontro ai suoi desideri, consolida le relazioni.

 

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