Università e accademie hanno inserito di recente – nella loro offerta formativa – corsi specialistici e master per fornire competenze in ambito manageriale e organizzativo.
a cura di redazione
Metà farmacisti e metà manager. Questa è la nuova figura professionale del farmacista, un ruolo in grande trasformazione ed evoluzione. Il mercato sta cambiando velocemente e con esso si modificano le attività tradizionalmente connesse al mondo farmaceutico.
Adeguarsi ai tempi significa anche passare da una formazione che tenga conto delle rinnovate esigenze della domanda e dell’offerta.
Università e accademie hanno inserito di recente – nella loro offerta formativa – corsi specialistici e master per fornire competenze in ambito manageriale e organizzativo, necessarie per una gestione efficiente e di qualità della farmacia nell’attuale contesto operativo.
I programmi sono incentrati su tematiche differenti, alcune delle quali potrebbero risultare avulse dal contesto farmaceutico, ma in realtà non lo sono affatto: digital transformation, gestione della redditività, progettazione di servizi e promozioni, organizzazione dei processi di erogazione del servizio al cliente, coordinamento e incentivazione del personale, rotazione del magazzino, business planning, scelte di assortimento (selezionare settori, categorie e referenze), wellness e cosmetica, analisi e misurazione delle performance economiche.
Un nuovo mindset per il farmacista
Di fondamentale importanza, poi, la cura del layout espositivo e la costruzione di un posizionamento coerente con l’evoluzione dello scenario, la richiesta di una clientela sempre più complessa e articolata, la domanda sul territorio di riferimento, sempre tenendo conto di un contesto sempre più concorrenziale, nuovi competitor e nuovi canali di vendita.
Nei contesti formativi dedicati all’ambito farmaceutico si discuterà anche dei principali cambiamenti che si stanno introducendo in Italia a livello istituzionale, con lo scopo di far acquisire ai partecipanti le nozioni indispensabili per comprendere il mutato contesto di riferimento e per analizzare quei fenomeni economico-finanziari della farmacia che hanno un impatto sul bilancio di fine esercizio.
Focus quindi su gestione fiscale e tributaria, legislazione amministrativa, management ma anche marketing e comunicazione.
Oggi per i farmacisti è fondamentale avere competenze manageriali perché la farmacia è diventata un’impresa. Per ottenere degli utili è necessario avere un approccio diverso all’attività, passando da una strategia d’attesa a una strategia attiva, attraverso la quale si individua la propria clientela. I professionisti del settore sentono l’esigenza di apprendere nuove nozioni e questo è un segnale positivo, di adeguamento ai cambiamenti, sia di ruolo che di metodo, e alle nuove regole di mercato.
Il successo di una farmacia oggi risiede proprio in questa opportunità, trasformarsi da esercizio commerciale in azienda di prodotti e servizi professionali selezionati ad hoc per il paziente/cliente.
Monster Manor è un gioco gratuito che aiuta le famiglie con bambini affetti da diabete di tipo 1 a monitorare il loro stato di salute.
a cura di Matteo Bonanno
Monster Manor è un gioco gratuito che aiuta le famiglie con bambini affetti da diabete di tipo 1 a monitorare il loro stato di salute e a seguire le tabelle di terapia. Il suo obiettivo è quello di coinvolgerli nella gestione del proprio stato di salute e farli partecipare consapevolmente al processo di cura giocando e divertendosi.
Il
gioco è integrato con l’applicazione per il tracking del diabete BlueLoop, che
permette ai bambini di inserire facilmente i propri dati sul diabete
permettendo ai genitori di controllarli sempre e ovunque.
Ogni volta che il bambino inserisce i dati su BlueLoop ottiene una ‘pinata’ da poter rompere su Monster Manor. Le pinatas contengono ogni sorta di cose divertenti, dai ‘Beanz’ che lo aiutano a collezionare nuovi mostri ai ‘Gold’ con cui acquistare nuovi pet per i loro mostri.
Sempre nell’ottica di premiare i bambini i genitori possono intervenire sul gioco con #strategie specifiche e regali al conseguimento di importanti risultati. Possono, per esempio, inviare ‘pinatas’ aggiuntive.
Il
tutto è progettato per permettere ai genitori di supportare i bambini
giornalmente e aiutarli ad occuparsi attivamente del diabete.
Schermate da Monster Manor
Il gioco è attualmente in closed beta ed è scaricabile qui:
Secondo il Word Economic Forum l’attenzione per l'essere umano sarà la chiave di volta per la quarta rivoluzione industriale.
a cura di Progettomenodue
Il Salone del
Mobile è ai blocchi di partenza.
Tra un mese, a Milano,
si svolgerà la più importante fiera a livello mondiale dedicata al design.
Ogni anno migliaia di visitatori da tutto il mondo partecipano ai numerosi eventi in programma. In particolare quelli del Fuorisalone, nato nei primi anni Ottanta e diventato col tempo una manifestazione quasi parallela, che coinvolge gli ambiti più disparati: tecnologia, automotive, arte moda e food.
Di fatto è diventata la vetrina più prestigiosa sia per realtà emergenti
che per nomi già famosi.
La sensazione che si prova è di trovarsi nell’ombelico del mondo, un autentico think thank dove i cosiddetti ricercatori di tendenza si muovono tra un quartiere e l’altro per scovare le ultime novità.
Ma come nasce un trend? Perché in un determinato momento tutti portano un
certo tipo di pantaloni e decorano le case con certe finiture? O in vetrina si
vedono sempre gli stessi elementi?
A volte, ci sono tendenze che esplodono in pochissimo tempo ma, come nascono velocemente, altrettanto muoiono. Altre, invece, rimangono in sordina e sono solo le le aziende di trend scouting a percepirle, anche con due anni di anticipo. Prima sono accenni, che diventano via via più marcati fino a diventare fenomeni globali che coinvolgono una vasta gamma di settori.
Da designer per il retail, per noi, è fondamentale riuscire a
intercettare queste novità: i brand vogliono essere al passo coi tempi e
comunicare in maniera attuale coi propri clienti.
Sicuramente, durante la prossima Design Week, saranno di tendenza questi macro-temi:
L’intelligenza emozionale
La biofilia
L’empowerment personale in particolare quello
femminile
Il filo rouge è uno solo: l’essere umano.
Secondo il Word Economic Forum l’attenzione per esso sarà la chiave di
volta per la quarta rivoluzione industriale.
Progettare basandosi su cosa pensa l’uomo e, soprattutto, su cosa prova sarà alla base di tutto: future is feeling.
I designer dovranno concentrarsi anche sul dare un’anima alla tecnologia perché come gli esseri umani stanno diventando sempre più di digitali, così la tecnologia dovrà essere in grado di umanizzarsi, replicandone emozioni, imperfezioni e capacità.
Il processo sarà simbiotico perché i confini tra digitale e reale diventeranno sempre più labili.
Replika, ad esempio, è un chatbot dove l’intelligenza artificiale è in grado di imparare e mimare le espressioni dei suoi utilizzatori.
O Moodo, un diffusore di essenze smart, capace di captare gli stati d’animo e diffondere aromi che assecondano o leniscono l’umore del momento.
Le personalità artificiali si alterneranno a quelle in carne e ossa: già
tre anni fa, Louis Vuitton utilizzò come sua testimonial Lighting, eroina di Final
Fantasy.
Lil Miquela è una celebrity da 1 milione e mezzo di followers su Instagram. Nei suoi post la vediamo mentre mangia un gelato, ad un evento stampa, sul divano di casa.
L’interesse per le esperienze immersive crescerà, portando i designer a testare anche il potere dei sensi: allo scorso salone del mobile, Sony aveva presentato lo show Hidden Sense, dove oggetti di uso quotidiani erano stati modificati per una loro fruizione interattiva.
Di recente, è salita alla ribalta la notizia dell’artista Marina Abramovic e della sua prossima performance che avrà luogo a Londra nel 2020. Il suo corpo sarà caricato di corrente elettrica, aggiungendo energia sufficiente per essere in grado di spegnere una candela puntando semplicemente il dito su di essa.
Marina Abramovic
All’estremo opposto, la tendenza di adattarsi ai ritmi del corpo si sta
già evidenziando nello store design: dagli spazi commerciali con musica ad alto
volume, video wall e luce sparata, i nuovi negozi vengono progettati come dei
santuari. Minimal, puliti, con display non invasivi, dalla luce calda e
naturale.
Il punto vendita diventa quindi uno spazio in cui rilassarsi e riprendere fiato, tutto giocato su linee morbide e colori eterei.
Saranno prediletti format più piccoli, le grandi metrature risulteranno dispersive e caotiche. Con meno spazio per esporre il prodotto, i retailer dovranno fare uno sforzo ancora maggiore per catturare l’attenzione, ma potranno rispondere in maniera più mirata ai bisogni del consumatore.
Ikea e Nordstrom stanno già sperimentando questo tipo di strategia che permette loro di aprire negozi anche in centro città.
La possibilità di rallentare è il nuovo lusso: si sta assistendo ad una
vague nostalgica per i tempi in cui tutto scorreva più lentamente e il design
comincia a dare le prime risposte.
Strumenti che favoriscono l’attesa e lo slow down come Gudak, un’app dello studio coreano Screw Bar.
Ispirata alle macchine fotografiche Kodak, l’applicazione aggiunge un minuscolo obiettivo alla fotocamera del cellulare e non mostra le foto finché non sono “sviluppate” e, per farlo, ci impiegano tre giorni. Ciò conferisce un maggior valore agli scatti (come si faceva una volta) e una gratificazione non immediata, ma più esaustiva.
Anche il settore del turismo dovrà adattarsi alla voglia di lentezza; dovrà essere in grado di fornire soluzioni a contatto con la natura, tour a piedi o in località inusuali, lontani dalla folla.
E il legame con
la natura è alla base di una nuova parola che si sente sempre più spesso.
Con biofilia si intende l’innata tendenza dell’essere umano a entrare in connessione con la natura. Incorporare elementi naturali nello spazio abitativo o lavorativo porta benessere e produttività. Le piante, per i designer biofilici, non sono semplici ornamenti ma migliorano il nostro stato di salute, assorbendo inquinamento e polvere. Legno, ceramica e fibre naturali saranno proposti nei prossimi anni dagli interior designer. Artificiale e naturale si fonderanno nuovamente, dando vita a materiali altamente tecnologici ma identici a quelli organici per forma e finitura.
E
infine sarà importante la consapevolezza di sé, delle proprie azioni e del far
sentire la propria voce. Soprattutto per le donne.
Dopo decenni di diktat su canoni estetici unilaterali, i brand dovranno essere in grado di dimostrarsi inclusivi proponendo nuovi modelli di femminilità, collezioni no gender e body positivity.
Alcune aziende di moda hanno già cominciato a lanciare questi messaggi scegliendo testimonials come Winnie Harlow, top model con la vitiligine, o Lea T, prima modella transgender a sfilare in passerella.
Winnie Harlow
I
prodotti acquistano così valenza simbolica e sociale perché sfidano tabù e
pregiudizi.
I lavori creativi, a volte, vengono considerati frivoli, ma è grazie ad essi se i cambiamenti avvengono passo passo e si diffondono fino a diventare pensiero mainstream.
Creare valore con le Gift card, uno strumento che permette di tracciare dati e fidelizzare i clienti rendendoli allo stesso tempo soddisfatti.
Intervista a Gaetano Giannetto, founder Epipoli
A cura di Redazione
Abbiamo intervista Gaetano Giannetto, che ha consolidato negli anni un florido mercato grazie alle Gift Card, uno strumento ormai molto utilizzato dai consumatori che, oltre a contenere dati, permette di fidelizzare un cliente con la massima efficacia lasciandolo a un tempo soddisfatto.
Buongiorno, lei ha
una vasta esperienza nel settore del retail. La prima domanda riguarda lo
scenario. Si parla molto di difficoltà del retail fisico a vantaggio del mondo
digital. Altri indicano l’integrazione dell’uno con l’altro come l’orizzonte
più probabile. Ci sono, poi, quelli che urlano alla concorrenza sleale rispetti
ai grandi marketplace di digital retail. Lei cosa ne pensa?
Il mercato del retail
non sta andando bene. Ce lo confermano esempi illustri che non riescono a
raggiungere il budget previsto.
Il segmento
maggiormente in crisi è quello dell’elettronica di consumo che ha rincorso
Amazon e le altre principali aziende dell’e-commerce sulla battaglia di
prezzo mentre avrebbero dovuto lavorare sul servizio e sull’ampliamento
offerta. Le Gift Card sono uno strumento che sta registrando delle crescite a
due cifre e si prestano perfettamente al multichannel. Anche sul fronte della
loyalty dal mio punto di vista sono state sprecate delle occasioni: Epipoli ha
sviluppato un programma che integra la funzione pagamento con quella di
accumulo punti e vantaggi (deals, copuon) che potrebbe rappresentare un
vantaggio competitivo importante. Ci vuole però una struttura decisionale
snella e coraggiosa per intraprendere strade di investimento e non di pura
difesa. Peraltro ci si difende contro un player che gode di indubbi vantaggi.
L’omnichannel. Se ne parla davvero
molto. L’idea di seguire il cliente per mezzo di un approccio cross-channel è
senza dubbio suggestiva. La personalizzazione dell’esperienza, le #strategie e
gli strumenti di remarketing, la customizzazione dei messaggi e del content sui
diversi device. Eppure in questa diffusione di dati sensibili molti vedono dei
punti deboli. Con i Big Data quindi cresce l’urgenza di garantire il rispetto
delle informazioni. Quale è la sua idea in merito?
Il GDPR avrebbe dovuto, nelle intenzioni, alleggerire la gestione della privacy nella direzione dell’uso decisamente più disinvolto che ne fanno altri mercati come per esempio gli USA. Nella realtà non sono certo che l’obiettivo sia stato raggiunto. In ogni caso temo che la difesa della privacy sia una battaglia luddista: oggi non è sostenibile con i Big Data e l’intelligenza artificiale. D’altro canto se penso all’ingenuità con cui si mettono foto private sui social network, privandosi di fatto della loro proprietà capisco che poi alla fine il tema della privacy non sia così percepito. L’effetto positivo è che con un buon utilizzo della A. I. riceveremmo solo messaggi ai quali siamo interessati. Noi stiamo lavorando per Groupalia con SAS esattamente in questa direzione con grande soddisfazione di tutti.
Parliamo di #customer engagement, di cui lei è specialista. Lei ha fondato MyGiftcard. Ce lo racconta?
Gateano Giannetto, founder Epipoli
Ho introdotto in Italia le Gift Card nel 2006. Sembravo un visionario. Abbiamo convinto alcuni partner – primo fra tutti Mondadori Abbonamenti e un grande retailer: Esselunga. Il primo anno abbiamo venduto qualche decina di Carte e abbiamo brindato. Oggi siamo a diversi milioni… Non esistono quali i premi fisici, il mondo del welfare ha reso enorme il business. I retailer lo considerano il metro quadro più redditizio del punto vendita. Le nostre Prepagate Mastercard sono una forma di democratizzazione dell’accesso al web perché sono accessibili a tutti, anche ai non bancarizzati. Abbiamo lanciato le prime assicurazioni tramite Gift Card. Abbiamo lanciato la prima Gift Card di raccolta Fondi… insomma abbiamo rivoluzionato tante cose e siamo solo all’inizio. Questo è un mercato che si nutre di innovazione.
Che valore ha nelle strategie di loyalty e fidelizzazione la creazione di una lift card e, simbolicamente, che valori porta al committente rispetto si suoi clienti?
La Gift Card è il prodotto icona per eccellenza. Mi piace pensare che sia una sorta di voto alla fiducia del Brand e quindi in qualche modo una misura della sua forza e capacità di attrazione. E poi è un eccellente generatore di traffico e un creatore di leads.
Quali servizi collaterali offrite a supporto della gift card?
Noi seguiamo tutto il ciclo: dalla creazione di una Gift Card privativa o Closed Loop (si tratta elle carte emesse da una azienda e redimibili all’interno dei suoi punti vendita), alle RAN (Restricted Autorization Network) dei centri Commerciali, alle Gift card in vendita prezzo le terze parti: retailer fisici, retail digitali, e-tailer, alle Gift Card per il canale B2B.
Realizziamo tutto: dal motore del programma, cioè la soluzione tecnologica, alla creazione dell’artwork, alla scelta del formato, alla scelta della materia prima (plastica, cartone, carta) alla realizzazione dei planogrammi, alle consegne ai punti vendita, alla gestione dei merchanser, agli espositori, totem. Abbiamo trasformato un prodotto intangibile in una categoria merceologica di pari dignità dei più grandi prodotti di largo consumo. Con la differenza che l’insegna paga solo sul venduto. Insomma molti ci sono venuti dietro e sono spuntati concorrenti da tutte le parti. Ma non esiste un concorrente che sia presente dappertutto, come noi. Per questo siamo considerati un punto di riferimento e un modello a livello internazionale.
Quali strategie devono adottare i retailer per affrontare il grande cambiamento del digital? Jacopo Paoletti, professione digital marketer, fa il punto sulla situazione.
Hai lavorato nel retail prima di dedicarti alla comunicazione e al digital. Se dovessi mettere sotto analisi il settore, visto che si parla di crisi, quali sono gli elementi sui cui occorre lavorare?
Ho lavorato per 7 anni nel retail, probabilmente per il più grande player GDS di elettronica di consumo che c’è in Italia, prima nel fisico e poi nell’online. Credo che la crisi di questi anni dipenda principalmente da una miopia che c’è stata in questo mercato una decina di anni fa. Gli operatori della grande distribuzione hanno completamente sottovalutato la portata del cambiamento che avrebbe generato l’e-commerce e il conseguente effetto di desertificazione dei grandi centri commerciali determinato dalla diminuzione delle pedonabilità di questi spazi a vantaggio del più comodo “ordino a casa/ricevo a casa/provo a casa” a cui ci hanno abituato colossi come Amazon. L’online sta quindi cannibalizzando la grande distribuzione, esattamente come questa cannibalizzò gran parte del piccolo commercio con il suo avvento: si tratta di un fenomeno che è assolutamente ai suoi inizi, che lascerà sicuramente diversi “morti” sul campo, in particolare chi non saprà cogliere le opportunità di questa inevitabile trasformazione. Personalmente non credo che si tratti di una crisi del retail, ma di una necessaria mutazione genetica di quest’ultimo: se è vero che gli e-commerce stanno erodendo quote di mercato alla #GDO/GDS, è anche vero che questi stanno cercando di entrare sul fisico (acquisendo catene retail o aprendo direttamente dei loro punti vendita, come Amazon Go). Questo dovrebbe far capire agli operatori del retail che forse dovrebbero entrare anche loro massicciamente nell’e-commerce integrandolo con i loro punti fisici: questa sarà nel medio termine l’unica via di salvezza.
Si parla spesso di convergenza del punto fisico con il canale digitale. Ma, a guardare bene, in cosa consiste davvero una strategia omnicanale?
Per una vera integrazione fra online e offline, fra fisico e digitale, serve una terapia shock nel retail. Intanto va cambiato il punto di vista degli operatori GDO: bisogna passare dall’essere distribuzione-centrici all’essere realmente cliente-centrici: la prima inversione di paradigma da fare è questa, perché non è un solo un cambiamento di natura tecnologica ma proprio di approccio al mercato. In secondo luogo c’è un tema di digital trasformation, che passa dalla cultura aziendale dall’alto fino alle singole persone di una qualunque organizzazione, e che inevitabilmente arriva ad un cambio profondo di processi e strumenti che ormai non è più procrastinabile. E le parole chiave in questo senso sono sicuramente e-commerce e social media. Si deve davvero pensare il cliente in modo liquido: oggi le persone sono abituate a passare dal parlare con un addetto vendita in un nostro negozio, sulla nostra fanpage Facebook, in una stories su Instagram, o con un nostro call center, e vogliono avere in tutti i casi le stesse risposte, coerenti fra loro, e poter comprare partendo da ognuno di questi canali, sempre avendo una sensazione omogenea sull’esperienza, coerente e uniforme con il nostro brand, a prescindere quindi dal punto di contatto (di persona in negozio con un addetto vendita, al telefono con un nostro operatore, sui nostri canali social, sul nostro sito e-commerce, ecc) e di arrivo della merce (venduta in negozio o spedita direttamente a casa).
Una delle grandi lamentele dei retailer è la presunta concorrenza sleale di Amazon & Co. Una forza, quella del gruppo americano, che investe tutti gli aspetti dell’impresa innovativa, dal content al delivery. Secondo te, da esperto di comunicazione e digital, quale lezione dovremmo imparare da marketplace di questo tipo?
Le lamentazioni sono una pratica molto comune quando si subisce un cambiamento. Ma ogni cambiamento si può scegliere di subirlo o di cavalcarlo. L’e-commerce è un nuovo canale e come tale è una nuova opportunità anche per i retailer. È chiaro che ogni canale richiede investimenti e non si può pensare di avvicinarsi all’e-commerce senza farne. Quello che consiglio oggi ai retailer è di considerare attentamente quali sono i ritorni di investimento sul canale fisico e sul canale online al momento. Valutando il ROI le risposte sono già tutte lì: chi ha il fisico oggi deve diversificare online, non è una scelta ma una necessità. Ad esempio con Japal.it abbiamo convinto alcuni importanti brand del largo consumo ad ammortizzare l’investimento in e-commerce con un marketplace che mettesse a fattor comune IT, processo e logistica: ad oggi questa scelta si sta dimostrando vincente, perché ha permesso a questi grandi marchi di entrare in un nuovo canale senza dover affrontare grandi investimenti ma gestendo questi nuovi costi in ottica SaaS (Software as a Service), con un forte controllo sul ROI e in particolare sulle performance generate dalle vendite.
Il fatto di aver costruito immensi centri commerciali, come cattedrali nel deserto, non garantisce però che le persone spendano o consumino. C’è bisogno di costruire esperienze e in questo senso, al di là del service design, si cerca di lavorare su format e contenuti. da poco avete organizzato un hackaton sul mondo retail, ce ne parli?
È evidente che, oltre a curare il canale online, bisogna trovare nuove ragioni per portare le persone ad andare nel fisico. I retailer devono puntare sempre di più sullo showrooming (perché il try&buy è un concetto su cui gli e-commerce sono ancora deboli, almeno quanto sono forti nella gestione dei resi, spesso con politiche particolarmente aggressive), e soprattutto sull’innovare la #customer experience offline. Da questo punto di vista i GDO/GDS (soprattutto nel caso dei grandi formati e delle grandi dimensioni) possono essere delle nuove agorà su cui costruire nuovi servizi ad alta marginalità, oltre alla mera vendita di prodotti massificati. Gli hackathon possono essere un modo per coinvolgere la propria clientela in questo percorso di co-creazione di questi nuovi spazi, e sono un primo passo per rimettere il cliente al centro. Soprattutto i millennials possono essere protagonisti in questa trasformazione se coinvolti nel modo opportuno.
Il prossimo trend allora saranno eventi, relazioni e spazi di comunità?
Sicuramente sì. Gli Apple Store sono un ottimo esempio di questa strategia basata sui VAS (Value added service, cioè sui servizi a valore aggiunto) dove ha costruito gran parte del suo successo in ambito retail: basti pensare alla posizione della Genius Bar all’interno dei loro negozi (per la gestione dei servizi di post-vendita) o dei Creative (che di fatto vendono corsi ai loro clienti più professionalizzati). Ma queste #strategie sono applicabili a qualsiasi target e settore merceologico, si tratta solo di trovare la chiave giusta per ogni contesto. Ed è qui gran parte della sfida per i retailer di domani.
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Jacopo Paoletti, Digital Marketer, Serial Entrepreneur, Startup Advisor. È stato manager e formatore in ambito digitale in aziende di medie e grandi dimensioni dove si è occupato principalmente di Digital Transformation ed eCommerce; oggi è Founder della holding del digitale Comunicatica, Co-Founder della prima startup italiana sull’Intelligenza Artificiale Userbot, e dell’eCommerce italiano dei grandi marchi Japal.it, nonché Investor nel principale operatore di food delivery nazionale Moovenda e Advisor di moltissime altre startup e PMI. Scrive di Marketing e Comunicazione sul suo blog.
L’influencer marketing non è una semplice vetrina, quando è fatto bene ha il merito di agire sullo ZMOT e quindi sull’acquisto.
Un nuovo settore, l’Influencer Marketing, sta cambiando il modo in cui si fa brand communication. Ce ne parla Matteo Pogliani, uno dei massimi esperti in materia.
Il digital retail è sempre più diffuso, anche se ormai la maggior parte dei retailer si sta rendendo conto dei vantaggi di imparare a utilizzare al meglio marketplace maturi come Amazon, eBay o Facebook. Mi chiedo, come è possibile competere avendo come unico spazio uno scaffale di queste enormi libraries di prodotto?
Credo che il problema di fondo di molti brand è il concentrarsi troppo sulle peculiarità di questi colossi, sfidandoli sul loro stesso terreno e quindi con risultati difficilmente positivi. Al contrario dovrebbero comprendere appieno quali siano i loro caratteri distintivi, quegli elementi di posizionamento e branding che li rendono appetibili per gli utenti e, una volta compresi, focalizzarsi sul valorizzarli.
Ad esempio, non batteremo mai Amazon su velocità, comodità, semplicità, ma certo possiamo provarci su esclusività ed emozione legata all’acquisto. Elementi che si traducono in esperienza ed heritage e che si costruiscono in anni di lavoro e relazioni. Un terreno questo in cui i brand sono certamente più a proprio agio che i marketplace.
Se i brand ragionano da semplice “negozio virtuale”, soffermandosi appunto solo su libreries di prodotto, il gioco finisce prima di iniziare.
Ho letto che Amazon si sta organizzando o, magari, già sta accadendo, per permettere ai vendors di utilizzare influencers a supporto delle proprie strategie e azioni di vendita. Ci spieghi meglio questo passaggio?
Come tutte le piattaforme, anche Amazon è attenta ad ascoltare i trend del momento e tramutarli in nuove funzionalità. Era solo questione di tempo prima che arrivassero anche all’influencer marketing.
Tutti noi tendiamo ad ascoltare e farci influenzare da persone che riteniamo competenti, capaci, credibili. È un dato di fatto. Se in passato queste persone erano per lo più nostri conoscenti, oggi grazie al web e ai social è possibile accedere ad una serie infinita di contenuti e quindi di persone che, grazie alla loro attività, si sono posizionati come riferimenti in particolari settori/network.
I loro pareri vanno a segnare in modo profondo il substrato informativo su un prodotto/servizio e la sua reputation, condizionando conseguentemente gli acquisti.
Perché l’influencer marketing non è una semplice vetrina per dare maggiore visibilità a un brand, ma quando fatto bene ha il merito di agire sullo ZMOT e quindi sull’acquisto.
Chi di noi non legge una recensione in Internet o cerca informazioni online prima di comprare un prodotto di cui è interessato? Bene, immaginate che le notizie che trovate siano di persone estremamente autorevoli e competenti nel settore. Sarà difficile non seguirle.
Per Amazon si tratta di un’evoluzione, visto che già le recensioni degli acquirenti (fondamentali per la vendita) possono essere considerate, in piccolo, un esempio della portata dell’influenza generata da altri.
Matteo Pogliani
Quando parliamo di influencers la maggior parte delle persone ha in mente il self branding di Chiara Ferragni, che invece di fatto è qualcosa di molto atipico. Così come per il mondo youtuber, che si muove in altro modo rispetto al vero e proprio sviluppo di un marketplace in grado di unire le nicchie ai prodotti. Tu hai sempre detto che i microinfluencers sono molto interessanti. Perché?
Perché rappresentano un’altra faccia dell’influencer marketing, quella più vicina e affine agli utenti stessi. Risultano affidabili proprio perché simili alle persone a cui si rivolgono, incarnandone pregi e difetti.
Questa loro spontaneità e vicinanza li rende molto più credibili, rendendo i loro pareri molto rilevanti nella fase di valutazione di un prossimo acquisto.
Plus esaltati anche dalla bolla nata attorno agli influencer più rilevanti, troppo spesso coinvolti in vere e proprie markette. La gente si fida sempre meno di loro, preferendo figure magari meno visibili e competenti, ma certamente più vere.
Ovvio che i loro bassi numeri a livello di audience ci costringono a creare campagne in cui ne vengono coinvolti diversi e, nella maggior parte dei casi, il brand dovrà essere bravo a sostenerne i contenuti tramite i canali proprietari e supporto dell’online advertising.
Come funzionava punto di vista tecnico la transazione cliente-prodotto/servizio-influencer-utente finale? Perché si dovrebbe investire in questo settore?
In un momento in cui è sempre più difficile vincere la sfida dell’attenzione e l’advertising classico fatica sempre di più, i creator con la loro forza comunicativa sono uno dei pochi strumenti con cui i brand possono creare messaggi capaci di avere un reale impatto. Il loro posizionamento e l’autorevolezza guadagnata, unita a contenuti di grande appeal per il pubblico li rendono capaci di togliere gran parte delle sovrastrutture commerciali della comunicazione di prodotto, andando invece a puntare su elementi quali utilità, emozione, affinità.
Che siano in collaborazioni o attraverso branded content, i brand non possono più rinunciare al coinvolgimento degli influencer. Basta però non lasciarsi trascinare dal trend, ma creare progetti strategici, realmente in grado di rispondere alle esigenze e agli obiettivi aziendali.
Non cerchiamo una vetrina, ma dei driver che creino conversazioni prima e relazioni poi.
Esistono strumenti tecnici, piattaforme e digital tools che ti sentiresti di suggerire a chi intenda approcciare questa strategie del mercato digitale?
Esistono tool capaci di analizzare i profili degli influencer e permetterci di sceglierli in modo data driven, valutandone cioè caratteristiche e performance. Non è infatti tanto importante quanti follower abbia, ad esempio, ma capirne la strutturazione. Magari così potremmo accorgerci che solo una parte è del paese in cui ci interessa fare la campagna o nella fascia di età per noi interessante.
Klear, Launchmetrics, Blogmeter sono alcuni degli strumenti che ci permettono di fare questo al meglio.
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Matteo è cresciuto tra Toscana e Lombardia, ama la moda (YSL e Mc Queen su tutti) e ha una collezione in essere di giacche. Va matto per l’arte contemporanea (prima o poi, insiste, comprerà un Kapoor) e la scrittura americana, in particolare il fu David Foster Wallace. Quando non lavora scrive o legge e prima o poi, insiste nuovamente, si trasferirà a Monterrey e darà vita ad un romanzo.
Si occupa da anni di social media e comunicazione, in particolare in ambito web. Lavora in Open-Box, un’agenzia, dove con passione, impegno e tanta pazienza)cerca di sostenere i percorsi di enti, privati e aziende nel variegato mondo del digitale. Progetti ma soprattutto strategie per instaurare relazioni tra persone e brand e favorire dialogo. Perché solo così il web diventa risorsa e non semplice moda.
Gli store si trasformano, diventando dei veri e propri percorsi esperienziali il più possibili interattivi e coinvolgenti.
a cura di Michela Turco
La Nike Experience
Il settore del retail sta subendo un processo di cambiamento dettato da numerose variabili, e sta alla bravura e alla creatività dei brand e degli store di rimanere al passo con i tempi, di ricercare soluzioni innovative, in realtà che esigono sempre più genialità e dove il consumatore sembra sempre non accontentarsi mai.
Oggi si sente sempre più parla di Experience Design: si presta sempre più attenzione alla creazione e alla cura di spazi per renderli il più possibile stimolanti ed entusiasmanti per i consumatori.
Così gli store si trasformano, diventando dei veri e propri percorsi esperienziali il più possibili interattivi e coinvolgenti.
Il design accattivante e gli arredi particolari si accompagnano alle nuove tecnologie come le vetrine interattive, la realtà aumentata o i touchpoint. Ma non basta.
E’ questo il caso di Nike, colosso dell’abbigliamento sportivo conosciuto in tutto il mondo.
Nel Novembre del 2016 Nike ha aperto a New York, nel quartiere di Soho, un negozio all’insegna dell’esperienza personalizzata e dell’interattività, con un connubio perfetto tra servizi e prodotti, dove le parole coinvolgimento ed efficienza risultano essere chiave per questo successo.
Lo store si struttura in cinque piani per un totale di 6.000 mq ed ogni spazio è stato studiato al dettaglio per intrattenere, sorprendere ed emozionare chiunque vi entri. Il piano terra è denominato The Stands, è un’area “salotto” che rappresenta il punto d’ incontro per il Nike Running Club: una zona dedicata agli eventi e alle conferenze. Altri sono gli spazi presenti nel negozio, come la Running Trial Zone (1° piano per le donne e 3° per gli uomini) che permette di allenarsi su tapis roulant di fronte a uno schermo che proietta immagini di Central Park.
In un diverso piano si trova la Soccer Trial Zone un’area in cui si estende un campo di 400 mq di erba sintetica, in cui il personale ti invita a giocare e nel frattempo spiega le caratteristiche e i vantaggi del prodotto che stai provando.
All’ ultimo piano è situata la Basketball Trial Zone, l’intera area è circondata da schermi che trasmettono immagini e suoni, in modo tale da regalare a chi sta giocando un coinvolgimento totale. In questo modo si possono provare le scarpe e allo stesso tempo fare delle esercitazioni personalizzate. Si possono seguire test di abilità dagli schermi digitali o dal personale mettendosi così alla prova per testare le proprie abilità.
Ovviamente all’ interno del negozio si possono acquistare vari prodotti, abbigliamento e scarpe, con una zona dedicata all’ esposizione di quest’ultime.
La particolarità sta nella scelta dell’esposizione, le scarpe infatti si trovano dentro teche di vetro. Questa è la capacità di Nike di generare in chi compra una sensazione di esclusività della marca, quando in realtà quest’ultima è tra le più popolari e vendute.
In un’epoca in cui i negozi fisici stanno scomparendo, Nike è riuscita a trovare un giusto equilibrio tra fisico e digitale, delineando la strada dei nuovi store nell’era dell’omnicanalità.
Naturalmente il personale in store gioca un ruolo fondamentale. All’ interno del negozio, dei veri e proprio esperti di stile aiutano il cliente a scoprire il proprio look ginnico ideale.
L’ esperienza del cliente, fa dunque da protagonista in questo nuovo modo di fare retail, dove nulla viene lasciato al caso e chi entra non trova dei semplici commessi, ma del personale esperto, che sa guidare e consigliare il prodotto ideale, perché come dice Heidi O’Neill, Direct to Consumer alla Nike, “lo store offre un’esperienza sportiva personalizzata.”
L’experience design è una disciplina eterogenea, in grado di intercettare la più sfuggente ed enigmatica delle cose: la mente umana.
a cura di Progettomenodue
Quest’estate, sotto l‘ombrellone, ci è capitato sottomano un articolo con un titolo ad effetto: Per salvare il retail bisogna lasciarlo morire.
Una frase pungente e provocatoria che ci fa riflettere su quanto i cambiamenti in atto stiano incidendo sul retail così come lo conosciamo e su come occorra impostare nuovi concept per far sì che rinasca in una versione 2.0.
Analisti ed esperti del settore ci dicono che lo store del futuro ricoprirà un ruolo chiave per offrire esperienze legate al prodotto. Ma non sarà l’unico.
Scordiamoci i tempi in cui era il protagonista assoluto del dialogo tra bene e cliente e scordiamoci anche la dinamica semplicistica dell’entro-compro-esco.
Oggi il panorama è molto più complesso: entro se quel marchio mi ha già comunicato qualcosa di sorprendente e affine ai miei gusti, compro se ho trovato l’esperienza in negozio gratificante, esco e la comunicazione non si interrompe, continuo cioè ad interagire con esso (do un feedback, mi iscrivo alla newsletter, posto una foto, in un momento per me significativo, con quell’oggetto).
Ecco che saper progettare una strategia basata sul fruire piuttosto che sul possedere diventa fondamentale.
L’experience design è una disciplina eterogenea, in grado di intercettare la più sfuggente ed enigmatica delle cose: la mente umana. Non è un caso se, per questo tipo di ruolo, si cerchino sempre più profili con un background in psicologia, antropologia o filosofia.
Provocare una reazione è parte integrante del processo. È interessante vedere come dalla costumer experience (CX) si stia facendo strada il termine di human experience (HX), dove il cliente è innanzitutto visto come un essere umano da coinvolgere e il cui intrattenimento risulta essere l’unico metodo efficace per guadagnare fiducia e spingerlo all’acquisto.
Siamo arrivati ad un punto in cui, ormai, offrire un lay out chiaro, un servizio clienti veloce e disponibile o un sito di facile navigazione sono caratteristiche imprescindibili.
Di queste modalità, è vero, si occupa principalmente il service design, ma è accanto ad esso, e con meccanismi fluidi, che entra in gioco l’experience design, il quale agisce su un livello più astratto e con un approccio più empatico.
Dove ogni dettaglio conta.
Il dimenticarsi di inserire un dato in una registrazione on line, ad esempio, in passato, veniva indicato contornando di rosso la casella da riempire.
Il metodo era molto simile a quello di una maestra che sottolinea l’errore, facendo sembrare la persona stupida.
Ora, molto spesso, appare una frase del genere Oops! Lo sappiamo che le cose da ricordare oggi sono tante! Per favore, inserisci il dato mancante.
Stesso concetto certo, però, nel secondo caso, il tono colloquiale e la punteggiatura stabiliscono immediatamente un’intesa.
In questo processo di trasformazione, lo step successivo sarà riuscire a fornire servizi e contenuti in grado di stabilire una human connection costante.
Si potrebbe definire l’experience design una sorta di integratore vitaminico: rafforza i valori intrinsechi, interviene quando c’è una carenza e cambia composizione a seconda chi la assume.
Il cluster per progettare un’esperienza positiva è principalmente composto da:
– content – coordinazione tra spazio fisico e digitale – engagement – entertainment
Come sempre, ci piace inserire un esempio virtuoso e il colosso dello streaming, Netflix, soddisfa tutte queste caratteristiche.
La piattaforma a pagamento (che vale 140 miliardi e ha 125 milioni di iscritti) è famosa per il suo approccio people and process oriented.
A inizio settembre sulla pagina Instagram della società americana sono stati cancellati tutti i precedenti post creando un certo buzz in rete.
Contemporaneamente, Milano è stata tappezzata da giganteschi cartelloni a sfondo nero con la scritta rossa Basta Netflix, ulteriore innuendo su chi si domandava con ansia cosa stesse succedendo. Quindi troviamo già due peculiarità: on line/ offline che vanno a braccetto e l’effetto sorpresa.
Giocando sul doppio significato della parola “basta”, intesa sia come “mai più” che come “è sufficiente, è stato poi svelato l’arcano con un filmato su Youtube dove vari influencers terminavano la frase.
Basta Netflix per…
Inutile dire che sia diventato virale, migliaia persone hanno dato la propria versione, centrando così il punto più importante dell’experience strategy: l’engagement.
E’curioso notare che la risposta più ovvia (Basta Netflix per guardare una bella serie tv) non sia stata data.
I pensieri più disparati, dal riunire la famiglia sul divano, a decidere dove andare in vacanza o sopportare meglio il ritardo del treno, comunicavano tutte un’emozione.
Ed è proprio questo il nocciolo della questione: offrire puro content originale e coinvolgente che, solo di riflesso, promuove e fornisce una quantità inimmaginabile di dati.
Indizi su preferenze, modalità di fruizione e desideri degli abbonati, utili poi per migliorare l’offerta, suggerire in maniera sempre più precisa e trasmettere il messaggio che ogni singola opinione conta.
Del resto, come leggevamo in quell’articolo, porre le persone, e non solo il profitto, al centro è la chiave di volta per un brand di successo.
Anche il retail se n’è accorto. Meglio tardi che mai.
C’è stato un momento nell’ultimo decennio in cui i musei hanno spesso di avere diritto d’esistere in quanto tali. Da quel giorno ci si è cominciati a interrogare sulla loro sostenibilità economica, sul numero di biglietti venduti, sul loro costo, sul “A cosa servono?”
È la classica domanda che segna la fine di un’epoca. Non più dunque santuari della cultura e luoghi necessari ma contenitori che devono giustificare la loro esistenza.
Da lì in poi tutto è cambiato.
La trasformazione in atto è evidente, e i musei che non si adeguano a questa richiesta dell’opinione pubblica con soluzioni che aumentino i flussi, facciano audience development, vengono snobbati dai visitatori, dai flussi turistici, dalle scolaresche sempre meno abituate a concentrarsi e in cerca di esperienze.
Sono oggi cercati e benvenuti coloro che della collezione esposta non hanno alcune cognizione, tantomeno dei periodi storici, degli artisti, delle ragioni che hanno portato qualcuno 400 anni fa a scolpire la storia di una ninfa che per sfuggire a un dio stalker preferisce trasformarsi in un albero. Si tratta di semplici curiosi, flussi di visitatori indirizzati da un tour, da tripadvisor, da una moda.
Il museo dunque si apre a tutti e a tutti deve offrire qualcosa che sembri personalizzato.
Nel museo il visitatore si aspetta di essere stimolato, interessato, meglio ancora se divertito. Al senso delle opere vuole arrivare con esperienze, immersività, qualcosa lo metta al centro della scena e trasformi le collezioni e le opere d’arte in strumenti che diano senso alla sua di vita, in cui si riconosca, che gli forniscano risposte o – perlomeno – domande interessanti.
Come qualsiasi altra attività economica B2C, i musei stanno realizzando di dover essere prima di tutto editori 2.0. La narrazione che producono deve essere bidirezionale, alimentata dai visitatori stessi.
Devono intrecciare le biografie di un artista con quelle di un visitatore, porre il selfie sul livello dell’autoritratto, diventare il contesto ideale per un educational aziendale, per un gioco di ruolo, per coinvolgere, includere e fidelizzare. La tecnologia accorcia le distanze e crea familiarità per portare poi per mano verso mondi e temi sconosciuti.
Creando attorno a sé una community ovunque residente il Museo coltiva il bacino di affezionati che può – ad esempio – finanziarne progetti col crowdfunding o con l’art bonus, può trasformare i visitatori in ambasciatori, può dargli feedback che lo aiutino a rendere l’esposizione più interessante ma soprattutto i servizi accessori più vicini a quello che il visitatore desidera trovare.
Fino a modelli di business da osservare con attenzione, vicinissimi a quelli del retail, come quelli londinesi, dove gli ingressi ai principali musei sono tutti gratuiti e la visita è progettata per farti spendere uno sproposito mangiando bene, comprando merchandising fenomenale, partecipando a workshop esclusivi, consentendoti visite guidate premium, rendendoti felice di spendere per il ‘tuo’ museo.
Il consumatore di oggi è diventato esigente e grazie al libero accesso delle informazioni ha sviluppato delle competenze che lo portano a scegliere i prodotti in maniera selettiva e critica.
Il consumatore non ha più un ruolo passivo ma diventa partecipe e talvolta fondamentale nella formulazione della strategia aziendale: fornisce un’opinione in merito al prodotto e al brand, crea contenuti e dialoga con l’azienda stessa. Come si fa a portare il cliente a partecipare all’ideazione di nuove idee? Fornendogli una motivazione attraverso un premio o un accrescimento della propria conoscenza.
Di certo, lo sviluppo della tecnologia, internet e i social network hanno generato un aumento delle interazioni umane, aiutando le aziende a coinvolgere l’utente in maniera più rapida. Non a caso, la partecipazione delle persone a progetti condivisi, la Crowd Economy, è in crescita.
Anche il mondo del retail moderno si sta evolvendo e dialoga sempre più con il cliente finale per creare insieme i prodotti ideali da acquistare. Un esempio è Lego, quando nel 2008 ha iniziato un progetto di crowdsourcing invitando gli utenti a creare nuovi kit come sommergibili, sonda spaziale,…. In questo modo, l’utente propone un progetto, che viene pubblicato nel sito e se ottiene 10.000 preferenze dalla community è sottoposto alla giuria di Lego che decide di mandarlo in produzione o meno. Al creatore, va l’1% di royalties. Successivamente, Lego affida ai suoi fan la creazione di banner interattivi per promuovere il brand.
La co-creazione, dunque, diventa fondamentale per aziende che vogliono vendere prodotti che sicuramente incontreranno riscontro del pubblico.
Un altro caso è Starbucks, la grande catena americana di caffetteria, che ha creato MyStarbucksIdea. Si tratta di un’iniziativa rivolta ai consumatori che intendono fornire idee, suggerimenti, opinioni per creare nuovi prodotti o migliorare la shopping experience. Anche in questo caso, i clienti non sono più semplicemente degli acquirenti, ma diventano ideatori di nuove #strategie del brand.
In un mercato in cui le aziende sono sempre alla ricerca di modi innovativi e creativi per connettersi con il proprio target, il crowdsourcing rappresenta l’avanguardia nella costruzione del Brand. Possiamo dunque dire che stiamo accompagnando i consumatori ad essere esse stessi Brand.
Matteo è cresciuto tra Toscana e Lombardia, ama la moda (YSL e Mc Queen su tutti) e ha una collezione in essere di giacche. Va matto per l’arte contemporanea (prima o poi, insiste, comprerà un Kapoor) e la scrittura americana, in particolare il fu David Foster Wallace. Quando non lavora scrive o legge e prima o poi, insiste nuovamente, si trasferirà a Monterrey e darà vita ad un romanzo.
Come sempre, ci piace inserire un esempio virtuoso e il colosso dello streaming, Netflix, soddisfa tutte queste caratteristiche.
