Competenze

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Quali sono i punti fondamentali per motivare le persone in un’organizzazione? ce lo racconta Paolo Paperetti, coach.

Come sta evolvendo il coaching. Lo abbiamo chiesto a Paolo Paperetti, formatore, facilitatore, motivatore.

 

Da 20 anni ti occupi di formazione del personale. Hai sviluppato reti di vendita per aziende e franchising, lavorando molto sull’empowerment dei singoli individui. Come sono cambiate le tecniche di coaching e quali sono i nuovi obiettivi da raggiungere?

 

Il coaching si è adattato ai grandi cambi di mercato, soprattutto negli ultimi anni, con l’esponenziale crescita del digitale.  Le reti, dovendo aggiornare i protocolli di lavoro verso un approccio sempre più tecnologico, hanno subito come paradosso la necessità di un pari aumento dell’aspetto relazionale e di sviluppo di una “intelligenza emotiva” di tutti i componenti di un team di lavoro.

Le tecniche quindi, si sono concentrate sullo sviluppo dei potenziali personali , che si tratti di management  o di semplici addetti alle vendite,  proporzionando e lavorando sulle capacità umane dei singoli , oltre che sulle necessarie e tradizionali professionali.
I nuovi obiettivi infatti non sono più semplicemente essere competenti, ma essere empaticamente migliori.

 

 

Ogni formatore o, meglio, facilitatore lavora sul design di un proprio approccio. I modelli ormai sono molti ma quello che fa la differenza è riuscire a costruire un processo di empatia con gli altri. Ci spieghi come lavori e quali sono secondo te i punti fondamentali per motivare le persone in un’organizzazione?

 

Grazie per il “facilitatore”, secondo me è molto più adatto quando si parla di crescita dei potenziali e non di semplice trasferimento di nozioni. 
Il compito è di risultare il più invisibile possibile, evitando così di influenzare lo sviluppo, ma di catalizzarlo al fine di non condizionarlo e di renderlo quindi meno efficace.
La formazione è esattamente come la vendita, un’esperienza sensoriale, quindi il design dei miei seminari è concentrato sulla semplicità dei modi e dei concetti che esistono già dentro ognuno di noi , ma che si sono “nascosti” in qualche angolo o coperti da qualche condizionamento/esperienza.    
Infatti per motivare un gruppo la strada più efficace è far focalizzare il singolo sulle proprie reali potenzialità facendogli vivere un piccolo , ma entusiasmante viaggio, per fargli riscoprire le proprie motivazioni all’interno del suo ruolo professionale, sollevandolo così dall’istintiva necessità di alibi o cercare di uscirne quando i risultati faticassero ad arrivare.

 

 

L’ascolto e il riconoscimento dei problemi delle persone sembrano essere i punti fondamentali ma, mi chiedo, attraverso quali meccanismo avviene il passaggio alla fase del coinvolgimento? Soprattutto, c’è questa disponibilità degli individui a mettersi in gioco?

 

Il viaggio di cui parlavo prima è congeniale proprio a coinvolgerlo maggiormente nel proprio ruolo, quindi automaticamente all’interno della organizzazione.
L’obiettivo è quello di agire sulle personali e originarie motivazioni. Tutti, chi più chi meno, siamo ambiziosi e competitivi, ognuno alla sua maniera, la piramide dei bisogni di Maslow ne è l’essenza, la ricerca quindi è dare la possibilità al singolo di riscoprire le proprie. A questo punto ognuno è più coinvolto e quindi più disposto a mettersi in gioco.

 

Non ti sei occupato solo di formazione. Hai lavoro spesso su aspetti tecnici, dalla contrattualistica alle fasi organizzative dello store management. Come hai integrato queste competenze con gli obiettivi del motivatore?

 

Effettivamente  solo la mia seconda vita professionale mi vede coaching e formatore, ma nasco professionalmente come commerciante o come preferisco definirmi “bottegaio”.
In gioventù, alla fine degli anni ’80, ho creato assieme ad un socio una catena di 27 profumerie, ottima ed entusiasmante attività, dove i miei formatori erano quelli della vecchia guardia, quelli che poco guardavano a come motivare un gruppo di lavoro e molto più erano concentrati e qualificati a spiegare il come ed il perché di un lay out di uno scaffale espositivo. 
Poi l’arrivo dei grandi gruppi, Douglas in primis,  ha generato una sorta di cambio epocale dove tutto il mercato ha dovuto adattarsi .
Noi scegliemmo la via della cessione , annettendo i nostri P.V. ad un grande gruppo, non senza una enorme sofferenza.
Questa esperienza mi ha dato la possibilità di poter vedere le cose dal punto di vista delle persone che oggi vengono ad un mio seminario o che negli anni ho aiutato nella crescita imprenditoriale, in vari settori dal turismo, al food, al fashion o ai servizi.
Per me è sempre più imprescindibile oggi come oggi, che un formatore debba parlare di cose che realmente ha vissuto. La fiducia del proprio interlocutore nasce anche dalla condivisione vissuta dell’argomento trattato.
Chi meglio di un imprenditore può capire e parlare con un altro imprenditore da aiutare, o chi, come uno store manager, si trova a dover motivare costantemente il proprio gruppo, nonostante le problematiche quotidiane.

 

Paolo Paperettida oltre 20 anni si occupa di formazione del personale addetto alla gestione delle risorse umane e di vendita. 
Specializzato in seminari motivazionali e relazionali, collabora con aziende nei settori retail, turismo, cosmesi, benessere .
Negli ultimi tredici anni, ha seguito diverse aziende nella creazione, sviluppo, formazione e gestione della propria rete di affiliati con ottimi risultati. 

Da tempo ormai si parla di intrattenimento e aziende. Abbiamo intervistato Anna gavazzi, General Manager osservatorio Branded Entertainment, una nuova competenza e professione.


Brand e intrattenimento sembra un po’ qualcosa di machiavellico. Davvero le grandi aziende guardano all’intrattenimento, e di cosa si tratta in realtà?
Sì, le grandi aziende davvero guardano all’intrattenimento e, come tutti i fenomeni nuovi e innovativi (innovativi nel senso che ci obbligano a cambiare processi e schemi mentali prestabiliti), un po’ disorienta e sembra machiavellico, ma in realtà è molto più naturale e semplice di quello che sembra. In un mondo in cui, per diverse ragioni, il modello di pubblicità tradizionale a cui siamo abituati (la cosiddetta “tabellare” o “display”, cioè la pubblicità che interrompe qualcosa che sto vedendo/leggendo/facendo) perde di efficacia, è naturale che le marche cerchino forme di comunicazione sempre più integrate al contenuto, fino a diventare veri e proprio produttori, o coproduttori, di progetti editoriali.
Nasce così il Branded Entertainment, ovvero quella leva di comunicazione che si sostanzia proprio nella produzione da parte dei Brand di contenuti editoriali dal forte valore intrattenitivo, in cui la narrazione del Brand va di pari passo con la narrazione del contenuto e il cui obiettivo è quello di instaurare relazioni di valore con le audience di riferimento.



L’intrattenimento legato ai media digitali ha raggiunto vette molto importanti di audience, tanto da spostare l’attenzione dell’advertising tradizionale su nuovi format e strategie di comunicazione. Cosa significa questo in termini di produzione dei contenuti?
In questo scenario è evidente come per progettare e realizzare progetti di Branded Entertainment siano fondamentali figure che abbiamo di marketing e di brand management ma anche di storytelling e produzione editoriale. È un incontro di due industry ad oggi distinte: quella dell’advertising e quella dell’Entertainment.
Per dirla in altri termini, se sono un Brand e, all’intero della mia strategia di marketing e comunicazione, decido di produrre un film, dovrò sia saper calare nel contenuto i valori e i messaggi relativi al mio Brand che voglio far emergere, sia saper dialogare con autori, registi e produttori per mettere in piedi un lungometraggio, in questo caso, che sia interessante per le audience, al di là del mio messaggio di marca. Il progetto deve funzionare su due livelli: quello del contenuto e quello del Brand.

Oggi abbiamo il fenomeno degli influencers e i brand li usano per costruire strategie di comunicazione ad hoc. Cosa ne pensi?
Il fenomeno degli influencer richiede oggi un approccio razionale. Bisogna evitare di utilizzarli solo perché sono di moda o perché lo fanno gli altri. Bisogna sempre partire dagli obiettivi della marca: cosa voglio ottenere? Gli influencer infatti possono essere un media, un talent o un produttore di contenuto/creator, o a volte più cose insieme, a seconda della necessità e della tipologia.

Esistono oggi percorsi di formazione specifica per chi si occupa di brand entertainment?
Le università e gli istituti di formazione più lungimiranti stanno iniziando a inserire il Branded Entertainment all’interno dei propri corsi o, nei casi più illustri, a creare percorsi ad hoc. Noi come OBE collaboriamo con diversi istituti in questo senso. Tra qualche mese ad esempio partirà il secondo anno del corso di alta formazione IED in B.E. di cui curiamo il coordinamento scientifico.
All’interno dell’associazione poi stiamo mettendo a punto dei percorsi formativi ad hoc per i professionisti ns associati che aiutino ad avvicinare le competenze, come dicevo prima, di chi arriva da un percorso di carriera più legato all’advertising e chi dal mondo della produzione di contenuti editoriali.

Cosa fa l’Osservatorio e che attività propone?
OBE è un associazione che riunisce e rappresenta le aziende che producono o investono in Branded Entertainment: brand, centri media, concessionarie, agenzie creative, case di produzione, editori,.. tra i nostri associati ci sono rappresentanti di tutta la cosiddetta filiera della industry. Oltre alla parte formativa, tre sono le aree su cui lavoriamo: un monitoraggio costante del mercato, per individuare le tendenze in atto e future; un lavoro di ricerca volto sia a stimare gli investimenti sia a capire l’effettiva efficacia di questa leva e i kpi corretti per una sua misurazione; e infine organizziamo eventi e occasioni di networking per accrescere l’awarness e lo scambio di competenze ed esperienze legato al branded entertainment. A queste, va aggiunto un lavoro di presidio di alcuni temi chiave per lo sviluppo del mercato, quale quello regolamentare/normativo, perché lo scopo ultimo dell’associazione è ovviamente quello di supportare i propri Soci nella crescita del loro business.

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a cura di Mauro Minniti
In ambito lavorativo la maggior parte di noi ha dei clienti, che possono solitamente scegliere se tornare da noi, oppure abbandonarci e andare da un concorrente. Possono anche decidere se parlare bene di noi, aumentando la possibilità che nuovi clienti vengano a trovarci, oppure parlarne male, riducendo la possibilità di aumentare la base clienti.
Quali sono gli elementi che determinano questi comportamenti e queste scelte ?
In base al settore in cui ci troviamo, vi saranno specifiche peculiarità che possono migliorare il vantaggio competitivo del bene o del servizio venduto, ma alcune sono valide per tutti.
Una volta che abbiamo soddisfatto le esigenze basilari dei clienti – e dobbiamo farlo, se non vogliamo fallire – entra in gioco il livello successivo per aumentare il valore dell’attività che viene offerta: la differenziazione dell’esperienza che facciamo vivere ai nostri clienti.
Tutte le aziende che lavorano in regime di non-monopolio devono essere interessate a semplificare, a ridurre il tempo e l’impegno richiesto al cliente per usufruire di quel servizio, aumentando la facilità d’uso o di interazione.

Vediamo un esempio piuttosto semplice: la Ford Model T. Non era esattamente «user friendly»: per avviare il motore di una Tin Lizzie ci volevano due persone, una seduta al volante e l’altra in piedi davanti al veicolo a girare una manovella. Era un compito rischioso, perché a volte il motore dava un «contraccolpo» e iniziava a far girare la manovella nel senso opposto: un errore di progettazione che fratturò molte ossa del polso.

Eppure, ai suoi tempi, la Model T fu uno straordinario successo commerciale, perché era l’unica automobile acquistabile da una gran parte di persone. E infatti Ford conquistò il predominio del mercato fornendo un prodotto che soddisfaceva le esigenze basiche di mobilità.
Oggi Ford non potrebbe vendere un veicolo che si avvia con una manovella rischiando di rompere il polso ai clienti. Con una competizione così agguerrita nel segmento delle utilitarie, oggi l’azienda deve prestare molta più attenzione alla semplicità d’uso: ormai, con meno di 15.000 si compra una vettura con i controlli touch-screen, un navigatore ad attivazione vocale e un alloggiamento per il telefono cellulare.
Chi può permettersi di complicare la vita ai suoi clienti, di questi tempi? L’esempio più calzante che mi viene in mente è il sito web dell’Istituto di Previdenza Nazionale, ma l’unico motivo per cui se lo può permettere è che, almeno per il momento, opera in regime di monopolio. 

Al contrario, accade di frequente che la facilità di interazione determini un vantaggio competitivo, o addirittura crei da zero un nuovo settore.

Finché non è arrivata YouTube a semplificare il processo, sul web non c’erano molti video caricati dagli utenti. I lettori di musica digitale non si erano affermati perché era difficile trasferirci dentro la musica; poi Apple ha lanciato iTunes e l’iPod, e il mercato è cambiato, crescendo enormemente. Pensiamo a Netflix, eBay e PayPal: c’è molto da guadagnare quando si abbattono le barriere all’utilizzo di un prodotto o servizio.
Soddisfare le esigenze. Rendere semplice l’acquisto di un prodotto o l’uso di un servizio o l’accesso all’assistenza tecnica. Non è difficile credere che questi siano aspetti importanti della
Ma che dire dell’idea che un’azienda dovrebbe rendere piacevoli le interazioni con i clienti? Non tutti concordano sul fatto che la «piacevolezza» sia un elemento cruciale della customer experience: alcuni vogliono credere che solo pochi settori, come i media o la vendita al dettaglio, debbano preoccuparsi del gradimento dei clienti e non, per esempio, la produzione o le aziende BTB.
Eppure moltissimi negozi e ristoranti, hanno un intero segmento di clientela la cui esperienza d’acquisto – e dunque la cui propensione a tornare, dipende dalla qualità del coinvolgimento emotivo. E un buon Store Manager si preoccupa per loro perché, nell’ottica della customer experience, il Retail è anche uno dei settori più competitivi al mondo.
Se pensiamo a come interagiscono i tre livelli della customer experiencesoddisfazione delle esigenze, facilità e piacevolezza – ci rendiamo conto di come sia necessaria una progettazione, una misurazione ed una impostazione strategica che ne favoriscano lo sviluppo all’interno delle organizzazioni, con approccio manageriale.
E in questo caso serve un manager che sia un facilitatore ed un catalizzatore della diffusione della cultura della Customer Experience in tutta l’organizzazione aziendale, perché abbiamo bisogno dei nostri clienti, più di quanto loro abbiano bisogno di noi. La gara è iniziata.

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L’esperienza che viviamo quando interagiamo con un Brand evoca in noi emozioni, sensazioni e impressioni che influenzeranno il nostro processo d’acquisto.

a cura di Mauro Minniti

Fino a pochi anni fa parlare di “designer di esperienze” poteva sembrare inusuale e forse anche poco comprensibile.

Facendo una ricerca delle offerte di lavoro con questa job title ci possiamo rendere conto di come questa professione sia già ampiamente presente nel mercato statunitense, mentre in Italia sia ancora a livelli pionieristici. Evidentemente siamo un po’ in ritardo su questi temi, ma la strada è tracciata.

L’esperienza che viviamo quando interagiamo con un Brand evoca in noi emozioni, sensazioni e impressioni che più o meno inconsapevolmente influenzeranno il nostro processo d’acquisto, il livello di fidelizzazione e la successiva advocacy.

Progettare dunque un’esperienza che evochi in noi positività, evitando ogni aspetto  problematico e negativo, diventa fondamentale.

La complessità aumenta all’aumentare del numero di touch point verso il cliente.

Immaginiamo uno scenario ormai tipico di un brand con sito internet, newsletter, email personalizzate, funzionali a garantire servizi di base al cliente, informazioni; queste comunicazioni hanno anche obiettivi di retention ed aumento della customer base.

L’experience designer dovrà lavorare per progettare un livello di interazione adeguato all’obiettivo del mezzo di contatto e del tipo di comunicazione panificata.

Prendiamo in considerazione l’esperienza del viaggio aereo. Una volta prenotato il volo, magari su un portale che semplifica la ricerca della migliore opzione disponibile, ci affidiamo alle “cure” della compagnia con la quale viaggeremo.
Mandare una email non appena scatta la possibilità di effettuare il check in online è un ottimo modo per aiutare il proprio cliente. Se poi quella email consente rapidamente di effettuare il processo di check in, senza complicazioni, si sarà offerto un servizio comodo e veloce, che potrà facilmente essere apprezzato.
Diverso è mandare una comunicazione senza alcun link che mi dice che posso fare il check in online, senza darmi ulteriori agevolazioni nel poter compiere l’azione oggetto del messaggio.
Nelle fatidiche ore antecedenti al decollo, è possibile ricevere informazioni sullo stato del volo, su cambi di gate o ritardi. Qui il mezzo di contatto potrebbe cambiare: piuttosto che una email, magari meglio un sms o un avviso su whatsapp, più facilmente letti in quei momenti.

Già qui si aprono tematiche interessanti per il progettista di esperienze: la scelta del mezzo di contatto differenziata a seconda del contenuto, la facilità di fruizione del servizio, in chiave di semplicità e velocità.
Entra in gioco anche la personalizzazione: immaginiamo che io voglia viaggiare lato finestrino; si potrebbe indicare questa preferenza fin dal momento dell’acquisto del biglietto e agevolare il cliente fornendo come opzione di posto pre-assegnato quello indicato, senza dover effettuare successivi  cambi.

I concetti chiave sono certamente la riduzione del tempo e dell’impegno richiesti al cliente, ma sono altrettanto importanti la capacità di andare incontro agli insight e soprattutto pensare ala personalizzazione del servizio offerto.

In tutto questo complesso di interazioni gioca un ruolo centrale quello delle aspettative dei clienti e del livello di servizio offerto dalla concorrenza.

Cosa ci aspettiamo in base all’esperienza che mediamente riceviamo? Riuscire ad offrire quel qualcosa in più, speciale e magari anche divertente può fornire quel vantaggio competitivo utile a trasformare clienti occasionali in promotori appassionati del nostro Brand, pronti a sponsorizzarlo alla prima occasione utile.

 

 

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La internet economy influisce sull’occupazione italiana. Secondo un’indagine di Coop, il 27% degli intervistati afferma di svolgere più lavori contemporaneamente e il 41% lo fa tramite app o piattaforme online.  

Il fenomeno del food delivery è una realtà sempre più forte nelle grandi città italiane,  generando un valore di 2 miliardi di euro.

Fino a poco fa questo mercato riguardava prevalentemente l’ordine di pizze, soprattutto durante il weekend. Oggi, invece, la consegna a domicilio di piatti pronti o prodotti alimentari ingloba un’ampia scelta di pietanze e cucine e coinvolge soprattutto la fascia di età tra i 25 e i 34 anni.

Diversi sono i plus: ampia scelta di prodotti, servizio veloce e immediato e pagamento veloce.  Il successo, tuttavia, è strettamente collegato alle nuove abitudini di vita, in modo particolare ai ritmi frenetici e il poco tempo per dedicarsi alla cucina.

Numerosi sono i players di  mercato: Deliveroo, Moovenda, JustEat e molti altri tra cui players nostrani inglobati velocemente in compagnie più grandi e multinazionali.

Foodora è un esempio di grande successo nel mondo delivery: una piattaforma di facile e rapido utilizzo,  sono pochi i passi da effettuare per arrivare all’ordine e pagare, e la puntualità della consegna è garantita. L’assistenza post ordine è di alto livello e il portale consente di monitorare il rider durante il percorso di consegna.

 

Foodora si basa su un modello di ordine e consegna: l’ordinazione si verifica attraverso un’applicazione o web. Il corriere più vicino prende in consegna l’ordine e lo porta a destinazione.

Il caso Foodora ha portato all’attenzione il cambiamento del lavoro nell’era della Sharing Economy.

Il lavoro, soprattutto dopo la crisi, si sta trasformando e si parla sempre più di Gig Economy, l’economia dei lavoretti, ovvero quando una persona svolge un lavoro saltuario, una prestazione su richiesta, per aumentare le proprie entrate. La diffusione dell’uso di app e web, infatti, ha reso possibile l’incontro tra domanda e offerta per definire un nuovo modello di lavoro. In Italia, dall’indagine sul mercato del lavoro, l’Istat conferma che nel 2010 le persone coinvolte nel lavoro occasionale erano 100.000, nel 2016 hanno raggiunto la quota di 1 milione e 800.000.

 

La internet economy influisce sull’occupazione italiana. Secondo un’indagine di Coop, il 27% degli intervistati afferma di svolgere più lavori contemporaneamente e il 41% lo fa tramite app o piattaforme online.

Oggi, ci si interroga sulla regolamentazione dei nuovi rapporti di lavoro, poiché si collocano tra lavoro da freelance e lavoro da dipendente.

D’altro canto, non si può ignorare la crescita della Gig Economy e le politiche dei governi dovranno adeguarsi.

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Oggi, diceva uno straordinario Ken Robinson in un bellissimo intervento in una TED Conference del 2006, diventato poi un video da 50 mln di visualizzazioni, il modo in cui concepiamo la scuola sta uccidendo la creatività. È un lascito che ci viene dalla storia, da come la rivoluzione industriale ci ha imposto la classificazione dei saperi.

 

Non solo perché, di fatto, c’è stato un progressivo affossamento delle materie umanistiche e artistiche, materie che stanno ricevendo attenzione e riabilitazione solo in questi ultimi tempi, ma per la natura stessa del cambiamento che stiamo vivendo.

La maggior parte di noi studia ed esprime teorie, dice in sostanza Robinson, su professioni future che oggi non conosce, non siamo infatti in grado di anticipare quel che saranno i mestieri di domani, ma pretendiamo di tracciare dei confini su cosa sia meglio apprendere e perché.

Il motivo è da ricercare nella grande velocità di trasformazione del mondo attorno a noi e in un naturale cortocircuito tra l’urgenza di assecondare il progresso e la resistenza a restare ancorati a un proprio status quo.

Il cambiamento, quindi, è questa la vera parola chiave del momento, assieme all’urgenza di studiare nuovi e funzionali modelli di apprendimento a partire proprio dai contenuti che, sempre più, integrano attitudini creative e culturali con conoscenze scientifiche.

Nel Regno Unito, ci avverte Pierangelo Soldavini in uno degli ultimi numeri usciti di Nòva Il Sole 24 Ore, si vanno affermando le cognitive science, che mettono assieme neuroscienze, filosofia, computer science, psicologia.

Per fronteggiare la nuova rivoluzione tecnologica e comportamentale (visto che la pervasività dei media digitali cambia radicalmente il nostro modo di stare al mondo), c’è sempre più bisogno di approcci di life long learning. L’Osservatorio delle Digitali messo a punto da Aica, Assintel, Anitec e Assinform parla chiaro. Si va sempre più verso stili tecnici che necessitano una conoscenza delle tecnologie almeno di base.

L’idea che  i prossimi mercati saranno, di fatto, dei network markets sviluppati su piattaforme, ecosistemi aperti in chiave collaborativa come insegna, ad esempio, il cooperative platform, non è così lontana da noi. 

Più la realtà si fa complessa, maggiori sono le variabili in campo, e più la prospettiva di studio e analisi cambia radicalmente. L’affermarsi di discipline come il Growth Hacking, la continua contaminazione tra data science e content design, rende urgente un ripensamento della tecnica e specialistica oltre a un recupero e valorizzazione delle conoscenze sociologiche e culturali.

Non è un caso che nell’elenco dei prossimi mestieri, tra professioni più schiettamente tecnologiche come il Designer di Realtà Virtuale, il Creativo di Dati IOT, l’Innovatore di Energia Sostenibile, il Designer del Corpo Umano, troviamo l’Esperto di Cultura Digitale, il Creatore di Contenuti Personali, a cui andrebbero aggiunti gli Experience Designer e i Creatori di Grandi Eventi.

Fonte Nòva Sole 24 Ore

Discipline anticipate da studiosi come Philip Kotler che aveva qualche anno fa lanciato il manifesto del marketing umanistico e che oggi ritornano sotto i riflettori. Conoscere il mondo, avere una forte base culturale diventano la chiave d’accesso per il disegno e la costruzione di inedite strategie di marketing e di produzione.

 

 

Come costruire legami profondi con il DNA aziendale

a cura di mauro Minniti
Siamo nell’era del cliente, l’epoca in cui non sono più le imprese a poter stabilire con piani industriali più o meno rigidi il proprio destino. Il futuro è in mano ai consumatori che possono decidere, con il proprio comportamento d’acquisto, il destino dei Marchi.

È una sfida davvero importante quella che aspetta imprenditori e manager, nel dover decidere come pianificare investimenti, scarsi per definizione. Migliorare il prodotto, le sue caratteristiche tecniche, oppure investire in notorietà del marchio, oppure sulla cosiddetta “customer Experience”, sono solo alcune scelte che Direttori Marketing e Amministratori Delegati hanno la responsabilità di compiere.

In questo scenario, si deve tenere presente che i marchi italiani più famosi e riconosciuti nel mondo sono il frutto dell’ondata imprenditoriale degli ultimi 50 anni, dove la generazione di grandi capitani d’azienda che hanno creato questi successi sono gli imprenditori stessi che hanno fatto nascere l’impresa e che oggi ancora spesso controllano.

Pensiamo ad uno dei Brand che portano l’Italianità nel mondo, che ci fanno sentire orgogliosi di essere italiani, quello creato da Giorgio Armani. È un marchio che rappresenta il lusso e lo stile Made in Italy con particolare focus sulla personalizzazione. Questa caratteristica investe anche il canale online dove il cliente ritrova il valore dell’eleganza nel design del sito, nel servizio di assistenza immediato e nel supporto per individuare con semplicità le taglie. Idea di esperienza che fornisce ai clienti un lusso personalizzato, basato sul gusto del ‘fatto a mano‘, orgoglio dell’artigianalità italiana, con uno stile che va oltre le mode, è la mission di Armani, certamente tutta incentrata nella persona del fondatore che ne rappresenta e porta avanti i valori.

Altra azienda di grandissimo successo è Geox, leader italiano e terzo operatore mondiale nel segmento brown shoes del settore calzaturiero, specializzata nella progettazione e produzione di calzature e abbigliamento ad alti livelli di qualità, performance e comfort. Oltre a Geox Respira® la tecnologia che, pur mantenendo la totale impermeabilità, consente di mantenere costante la temperatura del piede grazie
a una membrana in grado di far traspirare la suola (in gomma o cuoio), l’azienda vanta 35 brevetti depositati dalla sua fondazione fino ad oggi, cui si aggiungono dieci domande di brevetto presentate di recente e oggi in attesa di registrazione. Al centro della mission di Geox sono da sempre il comfort e il benessere del cliente, garantiti anche attraverso un continuo miglioramento della Customer Experience. Sul sito web geox.com, informazioni chiare e dettagliate accompagnano il cliente attraverso tutte le fasi del processo di acquisto: dalla ricerca e selezione del prodotto più adatto alle sue esigenze, fino alla consegna a domicilio o al ritiro presso il punto vendita più vicino (Click & Collect), o all’eventuale restituzione del prodotto.

Queste, come molte altre di successo, sono aziende che vivono e crescono sull’onda creativa e progettuale del “padre fondatore”, che ne rappresenta di fatto l’anima ed il motore.

Bello poter pensare ad esempi di aziende italiane come Mazzei, produttori di Chianti da 24 generazioni, che dalla fine del 1300 continuano a produrre con passione qualità riconosciuta nel mondo.

I manager che accompagnano questi imprenditori hanno una sfida importante:

portare innovazione, anche in campo digitale ma non solo in quell’ambito, immedesimandosi nei valori identitari e nel Dna dell’azienda, costruendo legami profondi con essa anche se non l’hanno vista nascere, costruendo una simbiosi profonda con le nuove generazioni che saranno chiamate nel corso del passaggio generazionale.

Solo così potremo evitare che veri e propri gioielli imprenditoriali del nostro paese, finiscano nell’orbita di multinazionali la cui identità farà necessariamente perdere quel genuino e sincero spirito di marchio italiano.

 

 

a cura di Mauro Minniti
Chi sono gli hubbers del futuro?
Che servono per progettare uno spazio (sia fisico che digitale) che diventi una piattaforma di progetti, di rapporti, di idee, di esperienze?
Costruire un hub. Quando penso a come potrà evolvere il commercio del domani,  mi vengono in mente due variabili che dovranno essere tenute in considerazione con maggiore rilevanza: il valore del tempo libero e la condivisione del tempo con la famiglia. Si tratta di due punti che possono guidare la progettazione di nuovi spazi, luoghi di intrattenimento e consumo. 
Esperti di marketing insieme ad architetti e sociologi per progettare i nuovi luoghi di intrattenimento e di shopping in un unico hub aggregativo, dove scelgo di recarmi insieme alla mia famiglia per trascorre del tempo in un ambiente confortevole, anche all’aperto, sicuro e con il verde, dove si può giocare, passeggiare e volendo, fare acquisti.
La destinazione così progettata non nasce con l’unico obiettivo dello shopping, ma si sviluppa attorno a questo concetto rispondendo a importanti bisogni di aggregazione, condivisione del tempo e valorizzazione dell’individuo e delle famiglie.
Un buon esempio di questo concetto sopra descritto, si può trovare nel nuovo Shopping District di Milano City Life. Costruito dopo le residenze abitative, di fatto ne costituisce un ponte e un collegamento con il resto della città, che trae beneficio da questo nuovo punto di incontro urbano. Il fil rouge di questo luogo è l’intrattenimento aggregativo oltre all’offerta di servizi correlati al tessuto urbano. 
Il centro si sviluppa insieme a uno parco verde, che diventa un ulteriore elemento di attrazione. Vediamo nel dettaglio come si struttura. 

 

 

Con superficie di 32.000 mq, è composto da 3 aree collegate tra loro. Il Mall coperto su 2 livelli, progettato da “Zaha Hadid Architects”, ospita negozi, la ristorazione e un cinema multiplex; una piazza centrale all’aperto, circondata da negozi e servizi, oltre ad una galleria commerciale, sempre open. 

 

 

L’area food conta un totale di 20 unità, con insegne che fanno dell’aggregazione ad ogni ora il loro punto di forza: “California Bakery”, “Panini Durini”, “That’s Vapore”, “Svinazzando”, “Bomaki”, “Cioccolatitaliani”, sono a mio avviso i più riusciti.
L’offerta moda e accessori vanta circa 40 brand, a cui di aggiunge l’area dedicata all’home design e alla tecnologia come “Huawei”, che apre qui il suo primo flagship store in Europa, “Democracy Design”, “R-Store Apple Premium Reseller”, “DJI”, leader mondiale nella produzione di droni.
Vi sono poi  protagonisti dell’offerta dedicata alla salute e al benessere, come la clinica  estetica “Juneco”, il primo salone “Nashi Argan” al mondo, dedicato alla cura e alla bellezza di pelle e capelli, “Centro Salus”, “Il Barbiere” e “Centro Diagnostico Italiano (CDI)”.
 La superficie grocery è affidata a “Carrefour Italia”, che apre con l’insegna market gourmet, concept che unisce all’esclusività dei prodotti un ambiente rilassante e di design. 
“Cinema Anteo” è al centro della parte entertainment con 7 sale di proiezione per una capienza di 1.200 posti. Da notare le comodissime poltrone doppie, che sembrano un divano di casa, e offrono la possibilità di condividere il tempo durante la visione in modo ancora più comodo.
E poi la boutique “Nespresso”, leader nella produzione di caffè porzionato di alta qualità, cha ha un layout innovativo, che offre al cliente un’esperienza sensoriale alla scoperta del mondo del caffè con degustazioni personalizzate.
Da non dimenticare l’area bimbi, sia al chiuso che all’aperto, il servizio nursery, per chi deve cambiare il pannolino al proprio piccolino, oltre ad un calendario di eventi ed un magazine online.
si presenta come una piattaforma aggregativa che offre servizi e valore a Milano e ne chiede in cambio la giusta attenzione. Il posizionamento al 160 esimo posto fra le attività da svolgere in città segnalato da TripAdvisor sembra ricambiare questo progetto di impulso e sviluppo della città.

 

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a cura di Mauro Minniti
Restare aggiornati sui principali cambiamenti del mondo digital, in epoca di Big e Small Data, è fondamentale. Un’intervista a mauro Minniti per capire in dettaglio il nuovo regolamento, da interpretare come vera e propria competenza distintiva.

Il NUOVO REGOLAMENTO EUROPEO SUL TRATTAMENTO DEI DATI (GDPR)

Il Regolamento Generale sulla protezione dei dati (GDPR – General Data Protection Regulation) entrerà in vigore il 25 maggio 2018 in tutti i Paesi membri dell’Unione Europea. Il Regolamento fissa obblighi e controlli sul trattamento e la gestione dei dati dei cittadini europei. Il GDPR (General Data Protection Regulation) riguarda appunto la protezione dei dati e la gestione della privacy.

 

A chi si applica la nuova normativa europea?

I soggetti interessati dalla legge sono la PA, le PMI e tutte le aziende all’interno dei confini dell’Unione Europea. In particolare dal punto di vista del business, tutte le aziende che offrano servizi o prodotti a persone fisiche all’interno dell’Unione Europea e che trattino dati personali saranno tenute all’adeguamento rispetto al Nuovo Regolamento Europeo sul Trattamento dei dati Personali (c.d. GDPR). Il Regolamento si applicherà sia alle aziende con sede nell’Unione Europea sia a quelle che, pur avendo sede al di fuori della UE, elaborino dati dei cittadini di uno Stato membro.

Cambiamenti pratici per le aziende?

Le aziende sono chiamate a rivedere i propri sistemi di gestione dei dati all’interno dell’organizzazione, prevenire la perdita dei dati e la loro condivisione. I siti, le app, le newsletter ai clienti e tutte quelle piattaforme che l’azienda utilizzi per il trattamento dei dati personali, dovranno implementare la protezione dei dati personali tra le impostazioni predefinite (Privacy by default) sin dalla fase di progettazione del trattamento (Privacy by design).

Il Data Protection Officer (DPO)

Per alcune tipologie di aziende, a seconda dell’attività da esse svolta, e dal numero di dipendenti sarà obbligatorio nominare un Data Protection Officer (DPO). La sua responsabilità principale è quella di valutare ed organizzare la gestione del trattamento di dati personali all’interno di un’azienda (sia essa pubblica che privata), affinché il trattamento di questi sia effettuato nel rispetto delle normative privacy europee e nazionali.

Quali sono i dipartimenti coinvolti dell’azienda?

Nella nuova era dell’economia digitale i dati sono fondamentali per molti processi di business, prodotti e servizi. Questo è il motivo per cui l’implementazione del GDPR deve essere uno sforzo collettivo di tutta l’azienda. Non deve quindi riguardare solo il DPO od il Chief Data Officer (CIO), ma deve coinvolgere tutti i reparti dell’azienda, dalla produzione all’HR, fino ad arrivare all’Amministratore Delegato o General Manager.

Quanto tempo hanno le aziende per adeguarsi? Cosa rischiano?

Termine ultimo per adeguarsi alla normativa GDPR è il 25 maggio 2018; in caso di mancato rispetto del regolamento, la sanzione può arrivare fino a 20 milioni di euro, o fino al 4% del volume d’affari globale registrato nell’anno precedente. Comunque sia ogni violazione, distruzione, modifica, o divulgazione non autorizzata dei dati personali (Data Breach) dovrà essere notificata al Garante, entro il termine massimo di 72 ore.

Un caso concreto. Cosa cambierà per il Marketing aziendale?

Qualora un’azienda avesse ottenuto il consenso all’invio di comunicazioni ai fini di marketing, potrà continuare a fare affidamento su tale consenso solo qualora il consenso ottenuto prima del GDPR sia stato ottenuto con uno standard GDPR – cioè il consenso era “non ambiguo” e dimostrabile (cioè controllabile) in linea con i requisiti dell’Art . 7 GDPR. Poiché questi requisiti non si applicavano prima del GDPR, per la maggior parte delle aziende ciò vorrà dire che i consensi ottenuti prima del GDPR non saranno più validi, una volta che il GDPR entrerà in vigore. Andrà quindi ottenuto un nuovo consenso valido e conforme ai requisiti del GDPR.

 

 

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a cura di Mauro Minniti
Ho lavorato in differenti aziende in ambito marketing e vendite e ho imparato che, più di ogni altro elemento, la fa la differenza tra un’azienda che prospera e fa registrare profitti e un’azienda che va in crisi e fallisce.
La maggior parte di noi è contenta se i nostri clienti sono semplicemente soddisfatti. 
In effetti i clienti sono alla costante ricerca di esperienze eccezionali e vogliono che le aziende le offrano loro. Quando un’azienda è in grado di garantire un’esperienza eccezionale, i clienti diventano i più fervidi sostenitori del suo brand.
Per capire che la customer experience fa la differenza, basti pensare che avere in portafoglio titoli delle aziende che sono leader nella customer experience è l’investimento più redditizio che si possa fare.
 
Progettare la CX significa pensare ad ogni elemento di un’azienda: dal modo di esprimersi dei dipendenti del vostro call center fino all’uso che fate delle email, dalle politiche implementate nel reparto risorse umane a ciò che accade nell’ufficio legale. Per la maggior parte delle aziende, la customer experience è il principale fattore predittivo della possibilità che il cliente torni una seconda volta, oppure che scelga di rivolgersi a un competitor.
Allora, perché così tanti imprenditori non capiscono l’importanza della customer experience? Anzitutto perché non sanno di non sapere: e la prima cosa che ignorano è il vero significato di «customer experience».
Certo, la maggioranza dei dirigenti ha sentito parlare di questa idea, ma pensa che sia solo un sinonimo di «customer satisfaction».
È un equivoco molto pericoloso: se non capite cos’è la customer experience e perché è importante, rischiate che i vostri clienti si rivolgano ad aziende che l’hanno capito: Apple, Amazon, Esselunga, solo per fare qualche esempio.
 
Per capire cos’è davvero la customer experience, iniziamo sgombrando il campo da alcuni malintesi: elenchiamo alcune cose che la customer experience non è.
Non è un sentimento d’affetto. Certamente volete bene ai vostri clienti: se non fosse per loro, non potreste pagare la rata del mutuo. Ma amare i clienti non vi aiuterà ad avere successo se non glielo dimostrate: per esempio offrendo prodotti che rispondono alle loro esigenze, e facilitando l’impresa di trovare, acquistare e usare i vostri prodotti; tutti elementi cruciali della customer experience.
Non è il servizio clienti. La gente telefona al customer service quando ha un problema. Quindi, equiparare il customer service alla customer experience è come dire che l’esibizione di un trapezista consiste nella rete di sicurezza. Sì, la rete è importante per l’esibizione, ma se il trapezista deve usare la rete significa che qualcosa è andato storto nello spettacolo.
 
Non è l’usabilità. Sì, alla gente piace che un prodotto o un servizio sia facile da usare, e la facilità d’uso ha garantito il successo di molti prodotti e servizi, dall’iPod di Apple al caricamento di video su YouTube. Ma l’usabilità è solo una tessera del puzzle della customer experience, e neppure la più importante. Pensate per esempio alla vostra automobile: anche se il volante è facile da girare e il pedale del freno ha il giusto grado di resistenza, la vostra esperienza di guida sarà ugualmente terribile se la macchina non soddisfa le esigenze fondamentali, come un motore affidabile e freni che funzionano.
In effetti la CX è ’insieme dei prodotti e servizi che offrite, il modo in cui è gestita l’azienda e i significati che il brand veicola. È ciò che i clienti pensano sia successo quando hanno cercato di conoscere e valutare il vostro prodotto, hanno cercato di comprarlo, di usarlo, e magari di farsi aiutare a risolvere un problema. Ed è anche il modo in cui si sono sentiti durante quelle interazioni: entusiasti, sereni e rassicurati, oppure nervosi, delusi e irritati.
La customer experience è il modo in cui i clienti percepiscono l’interazione con la vostra azienda.
 
Una volta compreso questo, potete gestire l’azienda «dall’esterno verso l’interno», ossia considerare il punto di vista dei clienti in ogni decisione che prendete.
 
Chi sono i vostri clienti? Sono sia le persone che hanno acquistato le vostre merci o servizi, sia coloro che intendono acquistarli. Anche se non comprano nulla, il loro interesse attivo all’acquisto vi fa accorgere di loro. Questo interesse li spinge a interagire con voi attraverso il marketing, il punto vendita, il sito web e ogni altro canale di comunicazione della vostra azienda.
La customer experience è dunque il modo in cui i clienti percepiscono l’interazione con la vostra azienda.
 
 
 
 
Ma una volta che le aziende hanno soddisfatto le esigenze basilari dei clienti – e devono farlo tutte, se non vogliono fallire – entra in gioco il livello successivo della customer experience.
I clienti giudicano infatti la propria esperienza in base a tre criteri: risposta alle esigenze, facilità e piacevolezza. 
 
Da dove potete iniziare il viaggio per migliorare la customer experience? La risposta più ovvia e accurata è: dal punto in cui vi trovate. Chi crea mappe, chi sviluppa siti web e chi progetta customer experience,  vi dirà che per trovare un percorso adatto il primo passo è l’orientamento. In altre parole, prima di partire per un viaggio è importante conoscere la propria posizione esatta. Pensate agli indicatori “voi siete qui” che trovate sulle bacheche dei centri commerciali. E poi provate a seguire un metodo come quello sintetizzato nei tre punti seguenti :
1. Cercare un allineamento, agli alti livelli della leadership, per iniziative di cambiamento a cui tendere, che possano ispirare e che siano condivise in tutta l’azienda;
2. Fornire ai leader un’occasione per allontanarsi dai propri impegni di lavoro quotidiani e dedicarsi a concepire la customer experience ottimale che vorrebbero offrire;
3. Dare esempi di eccellenza nella customer experience e fare in modo che questi siano presentati da leader riconosciuti, fuori dal loro consueto ambiente competitivo.
 
Se offrite ai vostri clienti un’esperienza negativa – non soddisfate le loro esigenze, o semplicemente siete scortesi – loro si domanderanno se non sia il caso di rivolgersi a qualcun altro. Questa è un’ottima notizia per i vostri competitor: non dovranno convincere i vostri clienti a lasciarvi, perché l’avete già fatto voi. Basterà che si presentino come un’alternativa credibile.
Per le aziende che operano in settori in cui la customer retention è questione di vita o di morte – come gli operatori di telefonia mobile – questo può fare la differenza tra profitto e fallimento.